未来组织的5大核心能力

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【未来组织的5大核心能力】

领导者重视的应该是组织的能力，而不是结构。关注组织的能力，会确保想要的战略真正实现。

当我们定义未来组织时，并不是因为它的角色、规则和流程。相反，是因为它的能力。能力意味着这个组织因何而出名，擅长做什么，以及它如何传递价值。能力还定义了这些东西：能让投资者关注的无形因素、能让客户记住的品牌，以及能够塑造员工行为的文化等等。以下5种能力，可以应对未来的全球趋势。

一、人才力：胜任力×积极性×贡献

有人才力的组织擅长吸引人才，激励人才，能够留住那些胜任工作又有积极性的员工。人才应遵循这样一个公式：人才=胜任力×积极性×贡献。

胜任力是此人具备目前岗位（以及未来岗位）所需的知识、技能和价值观。另外，有积极性的员工会勤奋工作，愿意投入时间和精力，容易服从指挥。简单地说，胜任力就像脑袋（能做），积极性就像手和脚（肯做），贡献就是心灵（找到意义）。三项因素的关系是相乘，而不是相加。换句话说，如果其中一项没有了，另外两项也无法弥补。

二、领导力：建立领导力品牌

如果一个组织中从上至下的领导者都能将客户期望转变成员工行动，那么领导力品牌就产生了。建立领导力品牌有五个步骤：

第一步：夯实基础。建立任何品牌都需要漫长的时间，其中包括两个主要元素：基础元素和差异元素。基础元素必须首先到位，可以称做“领导力代码”，它可以拆解成以下角色：战略家——能够带领企业内外的利益相关者，让公司不断取得成功；执行者——能够贯彻执行，实现变革；人才经理——能够在短时间内，通过激励他人，使员工发挥出最大能力；人力资本开发者——培养企业在未来所需的人才；个人能力专家——有学习能力，行为正直，有情商，能大胆决策，唤起信任。一个成功的领导力发展模型应当兼顾“领导力代码”的所有方面。领导者可能在某几个方面具备天生素质，并且至少在一个方面能力很强。

第二步：将领导行为与想建立的公司声誉联结起来。领导力品牌的建立始于一个清晰的宣言，这跟使命宣言有些类似。它将联结起两样东西：一样是具体的领导技巧和行为，另一样是公司希望留在优质客户心中的形象。

第三步：用领导力品牌宣言来评估领导者。一旦公司起草出领导力宣言，就应当用它来评估个人表现，确保人员照此原则行事。公司必须确保高管们将这一品牌价值融入日常的领导行为中。这就要求公司得从客户的观点来评估领导者一一不是看管理人员（或公司上下）的做法，而是看客户的感受，以及客户对公司和产品的评价。

第四步：邀请客户和投资方参与进来，设计并执行符合领导力品牌的管理行为。如果优质客户或投资方能够观摩或参与到你对领导者的培训当中，他们的反应会是什么？同样，在人员雇用、绩效管理、沟通以及其他管理行为当中，在多大程度上反映了客户期望？

第五步：跟踪检査领导力品牌的效果。领导力品牌的结果就是：公司的管理体系运营良好，不受某个领导者个人风格左右，并且有持久的影响力。这种实力很容易看出来——看看从这家公司离开的领导者的去向，看他们是否在其他公司担任了顶级职位。

三、灵活性：灵活的组织善于迅速地实施重大变革

灵活的组织善于迅速地实施重大变革，识别机会，迅速行动——进入新市场、生产新产品、适应新的雇佣合同、釆用新的业务流程。领导者可以通过以下方式培养这项能力：坚持严格地制定决策；在组织中贯彻变革过程；移除阻挡变革的官僚障碍；消除组织病毒。

灵活性是组织和个人共同作用的结果。组织灵活性增加了，运营效率或许会提升，但是如果个人觉得这些和自己毫不相干，他们的积极性就不会太高，生产力也不会提升，渐渐地，组织整体的运行速度就会慢下来。同样，如果个人行为的灵活性很高，但是工作流程依然效率低下，人们就会产生很强烈的挫折感，机构的变革也会难以为继。

四、由外至内的联结力

内外联结能力高的组织，会和组织外部的利益相关者建立起牢固的信任纽带。

第一，客户联结：如果客户对公司的印象成为组织文化的基石，那么客户与公司之间的联结就建立起来了。一旦当一家公司建立起自己的声誉，比如高质量、优质服务、低价格，客户就会信赖这些特质，并与公司建立业务关系。客户心中的最佳公司形象，就好比该公司的身份标识，应当把它化为员工行为。如果员工行为与客户期望相一致，那么公司员工与客户之间的一条独特的纽带就产生了。

第二，投资方联结：如果有人仅仅因为某家公司的绩效而对该公司进行投资，或是分析公司绩效的人看中的不仅是公司的有形价值，也有无形价值，这种联结就会出现。一家公司受到投资者欣赏的无形特质包括：能够满足期望；有清晰的战略；有竞争力；有坚实的领导力。如果公司管理者遵照这些外部投资者珍视的价值行事，并将之在公司内部沟通普及，就会赢得投资者的信任。

第三，社区联结：如果组织的政策和行为是可持续的，有社会责任感并符合伦理标准，社区联结就能建立起来。Y世代的员工越来越希望为那些有社会责任感和良好公民意识的企业工作。关心能源和环境问题、为更宽泛的人类问题服务，这些都是组织社会身份的一部分。

五、战略认同力：实现战略的一致和认同

有太多组织制定了战略，却并没实现过。通常，这是因为组织成员对战略没有共识。实现战略的一致和认同，可以从以下三方面入手。

首先，理解。组织上下既理解公司战略是什么，也明白为什么这项战略如此重要。要做到这一点，只需简明地传达信息，时常重复。

其次，行为。让公司战略塑造员工的行为。告诉员工该做什么，并询问他们，如果从公司战略的角度出发，他们觉得自己应当做些什么。如果员工可以自行界定与战略相关的行为，他们就会自觉自愿地遵照这些行为方式行事。

最后，流程。组织的营运流程（比如预算、招聘、决策）必须符合战略。应当按照公司战略，重新改造这些流程。如果这三方面都到位了，战略一致性也就实现了。领导者重视的应该是组织的能力，而不是结构。

比如，在董事眼中，良好的公司管理指的不仅是财务可靠、管理有序，或是符合商业和社会伦理要求，而且还应该确保管理层理解并打造出能够执行战略的能力。领导者在定义战略方向时，也应当考虑如何执行这个战略。关注组织的能力，这会确保想要的战略真正实现。

本文来源：《今日管理》2024年7月2407号。