德鲁克：卓有成效的五项习惯

作者：康至军

导语

德鲁克思想的精髓，往往湮没于似是而非的解读之中。准确理解《卓有成效的管理者》当中的五项习惯，是躬行的前提。

管理者面临忙碌但低效的窘境。

管理者是组织的“囚徒”：

时间基本上不属于自己；

被扑面而来的急事儿推着走，穷于应付；

协作难，还不如自个干；

被内部事务缠绕，脱离客户等等。

如果不建立卓有成效的习惯，管理者注定“一事无成”。

若想在组织中取得卓越的成果，将组织从“负累”变成助力自己成功的积极的力量，管理者需要建立五项习惯：

—— 善用时间。 —— 要事优先。 —— 重视贡献。 —— 扬人之长。 —— 精于决策。

这几个词经常见诸文章和管理书籍，以至于显得有点儿土，不“高级”。因此，也经常遭到误读。如果准确理解了德鲁克的意思，你会发现，它们都是及其“有力“的。

1

善用时间

不是能把24小时用得足足的

善用时间绝不是把日程排的满满的，把24个小时用的足足的。恰恰相反，这样的做往往是卓有成效的敌人。

善用时间，是指：

把可以自由支配的时间，大块地投入到最重要的、最创造价值的任务当中。

德鲁克给我们的建议，可以与巴菲特的投资实践相类比。巴菲特的成功关键，在于把资金集中投入到少数最优质的企业当中，以赢得丰厚的回报。如果你把自己看作是一家公司，时间（最稀缺的资源）是资本，管理者需要把时间资本从各种低回报的、没有回报的任务中撤出来。

《卓有成效的管理者》中，一些文字容易产生误导。比如减少时间浪费、把可自由支配的时间合并起来、统筹利用等。德鲁克提示我们：

大部分人采用的方法是把次要的工作集中起来处理，从而在两个这样的时段之间腾出一块时间。这样做的用处不会太大，因为在他的脑海里，高优先级还是给了这些次要的工作。

善用时间，并不是把最创造价值的任务塞进日常忙碌的间隙里，而是围绕它重构时间投入的习惯。

2

要事优先

不只是能分清个轻重缓急

分清轻重缓急、抵御住“急事”的攻击，当然非常重要。德鲁克的建议不止于此。组织无法要事优先，更大的敌人是：成功的过去。

想方设法，摆脱成功的过去。

人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外。尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。

但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产”，往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。

因此，要事优先，更是指：

1）拥抱未来，而非沉湎于过去；

2）抓住机会，而非沉湎于解决问题。

德鲁克告诫高层管理者，切勿屈从于紧急事务的“压力”。“因为所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。”

不把战略性资源，浪费在非战略性机会点上。

3

重视贡献

不是指工作勤奋，有执行力

卓有成效的管理者知道要把工作与公司整体目标、长远目标结合起来。在忙碌之余，他们会经常从手头的工作中抽出身来思考：“对我服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是成果和责任。

不能以勤奋自诩，更不能仅仅凭借自己的喜好、专长和所谓责任心做事情。最关键的，是做“正确的事情”。

重视贡献，是指：

摆脱专长的限制，摆脱本部门的限制，关注如何为整体目标做贡献，关注如何为组织外部的客户创造价值。

在《管理的实践》当中，德鲁克用三个石匠的故事，对专业人士进行了告诫。

“专业人士”的破坏力：

有个人遇到三个石匠。他询问三个人的工作，第一个人的回答是“我在养家糊口”。第二个人在非常投入地工作，每个细节都努力做到最好，回答说“我要成为全国手艺最好的石匠“。第三个回答说“我在建一座大教堂”。

德鲁克说，最麻烦的，就是第二个石匠。组织需要分工，需要精益求精的工作。但是德鲁克敏锐地发现，专业人士最容易犯的错误，是做着做着就把手段当成了目的。“要设计一套业内领先的体系”、“要启动一个极具创新性的项目“……

当专业人士用专业本身而非贡献作为评价自身的标准时，他们就会成为破坏组织协作和绩效的黑暗力量。

唯有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

要低头拉车，更要抬头看路。

4

扬人之长

但不是无原则的因人设事

只想规避短处，团队注定平庸。

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

扬人之长，是指：

摆脱专门抓人短处的坏毛病，在日常工作中形成卓越的习惯：更关注别人能做什么，而不是不能做什么。

对下属、对上司、对自己，均是如此。

既要扬人之长，又要避免因人设事：

通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤往往导致物色的对象是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。

但是因人设事更不可取。一个团队围绕主管的个人喜好转，是走向败坏的开始。对于管理者而言，既要扬人之长，又要避免因人设事。因此，就必须养成敏锐的识人能力，同时要善于将人和事更有效地匹配起来。

有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。

人无完人。求全责备，只能选到平庸的人。而且最新的积极心理学研究，以及领导力领域的研究都显示，真正卓越的领导者，都不是全才，而是在少数领域特别突出。

领导力的发展，不应该只盯着补短板，更应该想方设法磨砺其长处，使长处真正变成突出的优势。

你更容易看到别人的缺点，还是长处？

5

精于决策

不是指努力找到唯一正确的选项

面向未来，没有唯一正确的答案。

德鲁克在书中开宗明义：决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

拥抱异见

许多教科书说，决策来自大家一致的意见，其实不然。有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

因此，优秀的决策者要拥抱异见。

管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

开放性思维，是我们教育的短板。从小学开始，我们就被教育有放之四海而皆准的真理。唯一真理观，只会导致封闭的思维。

谷歌几乎没有录用那些在高智力挑战题中获得高分的候选人。原因很简单，这些人擅长完成有确定答案的题目，但现实是开放性的，没有确定答案。

决策不是找唯一正确的答案，而是在可能都正确的答案中，做出慎重、艰难的选择。

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