北京
企业数字化关键在于“一把手”“发烧友”“操盘手”这三只手。
“一把手”是指董事长、总经理，一定要“思路清晰、态度坚定”，不能一会儿一个主意，不要受外界因素干扰。
“发烧友”是指分管领导，包括分管信息化、商务合约和财务资金等，“发烧友”一定要“充满激情、执行有力”。管理的变革会牵扯到职能分配、权限、利益、工作习惯，这是非常难的一件事情，但不进行管理变革，技术就无法应用于实践，此时就需要“发烧友”去强力推动。需要注意的是，“发烧友”一定要按照既定的模式方案去推动、去做定下来的事，每个系统都要弄一个路线图，明确什么时间谁去做、怎么去做等。
“操盘手”是指信息技术部门负责人为代表的商务、财务、生产、人力等业务部门的负责人，“操盘手”一定要“业务精通、任劳任怨”。“操盘手”也不是一个人，商务的就找商务，财务的就找财务，人事的就找人事，信息技术的就找信息技术，这几个部门的负责人一定要业务精通，还要任劳任怨。很多人任劳是容易的，任怨是不容易做到的，因为一变革就容易招来抱怨，还没享受到好处的时候就会埋怨。
总而言之，要完成管理变革，实现管理数字化和数智化，这“三只手”是很重要，不是靠一个人就能完成的。
同时，正因为企业数字化不仅是技术问题，更重要地它一个管理问题，这就要求企业上下联动，全员行动。数字化是管理的变革，管理的变革不可避免地会牵扯到职能分配、权限、利益的调整，涉及到工作习惯的改变，要完成一种管理变革，不是一件容易的事。“江山易改，秉性难移”。不变革，技术很难用得好。这个时候就需要强力去推动，但是要按照既定的“路线图”去实施、去落实。每一个系统要做一个路线图，什么时间谁去做，什么时间完成，怎么去做都要明确出来。
举一个具体场景应用的例子，是关于劳务管理及收入计量的信息化问题。目前的劳务实名制，在劳务用工管理信息化上是比较初级的，不能够满足劳动用工计量信息化的需求。我在中南工作期间，曾专门研究过这个问题。当时我带领有关人员在工地现场与劳务作业班组长、钢筋工、抹工、混凝土工等一线操作工人一起进行讨论研究，怎样进行劳务收入计量最简单、最有效，他们最放心、最满意，提出了“队为基础、班为单元、组长分配、工长审核、经理批准、张榜公布”的劳务费用和劳务工人工资计量与分配办法，同时制定了与之相匹配的信息化工作流程。将劳务工人工资分配权交给班组长，谁能干、谁不能干，谁干得好、谁干得差，班组长是最清楚的。最后将他分配的结果进行备案审核，并张榜公布，然后纳入分包合同和资金支付管理流程。用信息化、数字化的手段，既提高了效率，又管控了风险。这里有个管理颗粒度的问题，管理颗粒度过细会导致花费太多精力且结果不准确，效果就不好，就要花费太多的精力和成本。劳务计量问题，就是一个业务场景的应用，数字化应用要在场景应用上下功夫。
总之，企业数字化要绵绵用力，久久为功，慢不得，急不得，更是停不得。信息化、数字化一定是对建设企业有好处的，只要企业真做实做，一以贯之，假以时日，就一定能享受到信息化、数字化的红利。
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