HBG | 碎片化营销/渠道不管用了，当下已进入品牌大战役时代

HBG品牌增长研究院创始人 麦青老师：

今年开始，越来越多的品牌创始人，已经明显感觉到，仅仅靠过去的碎片化种草流量运营和日常直播，越来越费劲儿了，连平台方自己都感觉越来越吃力。当下再也不是碎片化种草的时代了，已经到了品牌大战役的时代，必须要集中优势兵力干大事，集中力量提升品牌系统性效率，而非日日忙碌从0到1的碎片化执行。

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整合营销不一定是品牌大战役

这个词跟过去大家做过的品牌整合营销、事件营销有些相似，但又不完全一样。

在 2015 年以前，有一批人擅长做品牌的实践营销和整合营销，那个时候把它叫做 campaign 事件营销，也是一种战役，但不是现在我们所说的品牌大战役，因为那个年代更偏营销，不扛销售，几乎看的就是互动率、转发、点赞以及大量的数据造假。

但现在的品牌大战役，它不是过去的整合营销，它其实是一个基于共同的阶段性目标，线上线下整合一体化、产品、营销、渠道整合一体化，既要做品牌心智，又要做生意结果的一系列集中力量办大事的大战役。所以它的覆盖面和工作范畴，以及要达成的目标，都远大于过去的时代中的整合营销。

这也是为什么现在创始人开始重视起来了品牌大战役，但又苦于找不到大战役操盘手的本质原因。

过去传统擅长做整合营销的人，再去做当下的品牌大战役时，卡在不扛生意指标上面，不知道销量怎么做，渠道怎么做、产品怎么做。

而且，过去十年以前，品牌整合营销是掌握在乙方广告公司手中的能力体系，一直都是乙方广告公司做的。大甲方是不会做的，甲方内部品牌经理譬如我们当年，就是做一个 brief，给个预算，接下来什么都不管了，都是乙方去做。但因为乙方同学天然没有权利去定义产品、也没有权力去影响和管理渠道，所以乙方也只能去做一些纯品宣端的整合营销，也就是我们俗称社交媒体营销。

从这个意义而言，传统的整合营销还不叫今天我们所讲的品牌大战役。品牌大战役，是产品、营销、渠道整合一体化、既要做用户心智渗透率、也要做用户购买渗透率，要扛生意终极结果的大战役。

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品牌大战役的双重结果

如果各位同行听过看过 HBG 品牌增长研究院之前的系统品牌干货内容，就会知道今天做品牌这件事情，本质是在做用户+心智，做品牌的终极目标就是做用户渗透率。其中，用户渗透率有两点：

1. 用户购买渗透率/生意渗透率。

2. 用户心智渗透率。

这两点也是品牌大战役的核心目标。

从这个界定上来看，过去整合营销，和当下我们这个时代的品牌大战役，完全定义不一样，完全是脱胎换骨了。

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当下为什么必须做品牌大战役？

为什么现在这个时代又必须去做品牌大战役呢？

首先，很明显，因为用户心智变化了。

过去十年以前是大媒体广告时代，用户心智环境其实是只能被迫接受品牌“自上而下单向输出”的时代，在那个静态环境和单向输出的用户心智环境当中，做一些自上而下的整合营销是可以的，或者准确的说，是用户被迫能忍受的。

而当下用户心智发生巨大的变化，用户有了“自下而上”的话语权、用户有自己的审美、用户对碎片化的内容已经产生了抵抗力，用户的心智在 5 年以前是接受碎片化的内容，现在用户反感了，对碎片化的内容已经无感了。当下的用户心智环境需要快速、准确、统一、给到一个信息点就结束了。

因此，用户心智也自下而上的需要品牌大战役去满足，传递统一的信息，达成统一的目标，做到统一的用户渗透率。所以今天我们品牌想要再用一些碎片化的内容、在如此内卷的环境之下、应对如此挑剔且碎片化环境下的用户心智，变得非常困难。

所以，就不得不去整合大家内部力量集中办大事，也就是品牌的大战役，才能真正在碎片化媒体、碎片化平台、碎片化用户心智当中，建立统一的品牌心智。

其次，因为碎片化的种草和渠道运营的效果越来越差了。

在过去的种草时代尤其是2015年到2020年之间，用户心智对于内容的需求是嗷嗷待哺的，然而能够产出内容的品牌是少的。所以只要有品牌能够做一些内容，哪怕是碎片化的种草内容，也是可以获取获取用户心智的。
但伴随2020年之后的4年，你会发现，做内容的人越来越多了，品牌越来越多了，掌握种草内容能力的品牌越来越多了。传统型品牌、新锐品牌，大家都是各有各的本事，都开始在日常的种草、营销、流量、渠道上面卷起来了。

第三，过往碎片化营销一直忽略“品牌资产”。

品牌资产就是品牌宪法，是品牌最有价值的东西，是企业越做越有复利、越做越轻松的基础，是未来企业上市或进一步发展时最重要的资产。然而，在碎片化的媒体营销和渠道落地中，压根无法沉淀出统一的品牌资产。品牌资产的沉淀，必须依靠品牌大战役。

第四，还有一个紧迫的原因就是竞争。

过去，品牌的种草能力和运营能力有限，因此可以用流量种草和运营的能力获得一定的时间空间。但现在，品牌创始人都很专业、都很努力，无论是传统品牌、白牌，大家都在努力竞争。在如此内卷的竞争环境下，如果不集中力量办大事，光靠游击战是无法与对方竞争的。

在咱们 HBG 品牌增长研究院中，已经做了 8 年，来来往往这么多的创始人，从美妆、食品、大健康、母婴、跨境、电子、家居、酒店、房地产、银行、基金都有。你会很明显的发现，在这个时代，各行各业的创始人都变得越来越聪明、越来越系统、越来越专业。大家都这么专业了，都这么聪明了，都这么卷了，我们今天还能再用原来碎片化的种草吗？不太可能了，因为人人都会，人人都在做。我们今天要跟别人拼体力，拼到何年何月？所以一定要集中力量办大事。

第五，团队只有建立“大战役能力”才有壁垒。

现在，并非每个品牌都具备打品牌大战役的能力，因此，如果你有这样的能力，你就比别人更具优势，能够占据一定的时间和空间优势，从而获得先发优势。所以，竞争也迫使我们去打品牌大战役。

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品牌大战役的用户对象是谁？

我们该如何打品牌大战役呢？用户是谁？

传统的整合营销，用户群体非常分散，有的针对 C 端消费者，有的针对 B 端经销商、B 端平台方、有的针对 G 端政府、VC 端基金。

但如果在打品牌大战役时，还把用户搞得这么分散，那品牌就白费力气了——因为这又回到了碎片化种草操作，和过去做日常碎片化流量运营工作差不多，也就不叫品牌大战役，因为没有集中力量办大事。

当下的品牌大战役，它面对的用户，其实是一个整合性的用户，也就是你核心针对的用户和辐射的用户，要包括C 端终端用户、B 端经销商客户/平台方、G 端政府、VC资本端，要 一把抓。这个时候，如果还在所谓的精准用户细分，那就不叫品牌大战役了，而应该叫精细化种草。品牌大战役的人群要广，渗透率要大，否则就不叫大战役，那叫游击战，打一枪换个地方那就叫“精准”。但是，今天我们打品牌大战役，也是要针对更多的用户，做大用户渗透率的。

如果大家阅读过一些品牌经典书籍，包括《品牌大渗透》、《非常的营销》等，书中所讲，今天做品牌的时候，一定要针对轻度用户和新用户来做，而不是重度用户。轻度用户就是偶尔买你一次的人，新用户就是压根没买过你的，重度用户就是经常买你的。

做品牌大战役，千万不能瞄准的是重度用户、忠诚用户、种子用户。你越想要瞄准他，反而越就瞄不准，反而没有办法做大用户渗透率，反而会越做越窄，就又变成一个精细化的游击战了。

所以，品牌大战役面向的用户，和大家过往经验当中理解的精准用户细分，是相反的。

品牌大战役不是针对重度用户的，而是针对轻度用户和新用户等广泛人群的。如果你今天针对的还是重度用户，那你就会陷入到原来老路上面去，效率非常低，渗透率太小，而且，重度用户不接受被反复薅羊毛和反复触达。

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品牌大战役的特点是什么？

我们还需要了解大战役的几个特点。

首先第一个特点是，品牌大战役必须围绕着一个核心目标。

这个目标必须是统一的，就是用户渗透率，也就是生意渗透率和心智心智渗透率。其他的中间指标比如互动、点赞等都是中间换算出来的指标。而且，内部人到底是否进行中间换算，其实并不重要，这些可能只是品牌内部团队向上管理的 PPT 和 Excel，用来告白老板的。

但，品牌大战役的操盘手自己必须要心知肚明，做品牌大战役，大概率能产生的最终结果是什么？也就是用户渗透率的最终结果。

而且，用户大渗透，这是每个部门、每个具体负责人都必须清楚且认知统一的，不能出现营销部门只对中间指标负责，而转化则依靠店铺和销售部门的情况——这是不行的，所有人都承担着同样的指标。

品牌大战役的核心就是要所有人承担同一个指标，绝对不能出现指标分散的情况。不同部门之间的指标是互锁的，但实际上就是一个指标，不要让不同部门有两个不同的指标，各个部门在拆解自己的路径时可能会有一些中间指标，但这些中间指标并不是特别重要，只是我们在大战役执行过程中每日复盘时用来了解中间路径的。

最终，不同部门的所有人，承担的是同一个指标，核心目标只有一个。

第二个特点，品牌大战役必须是一体化的、必须是整合性的。

线上线下所有的渠道、所有的资源匹配、产品、人、货场内容等都必须匹配，不能将其分散，不能今天只做这个，明天不做那个，必须是整合性的。这就是一体化。

光是这一点，对于过去擅长做整合营销的操盘手来说就已经非常困难了，因为过去品牌操盘手可能并不承担销量，现在却必须承担销量。过去不接触产品，现在还得匹配产品。过去可能没有人真正了解一体化，没有人真正落实过一体化，大部分人只做了中间阶段就结束了。

所以，一体化对于操盘手的能力要求是非常高的，因为现在既懂前端又懂后端的优秀品牌操盘手少之又少，所以创始人也就找不到现成的品牌操盘手优秀人才。

第三个特点，大战役必须在一段周期内集中爆破，不能过于分散或拖延。

过去十年做整合营销时，大家常常会规划三个月的时间——第一个月发起悬疑活动，第二个月揭晓谜底，第三个月才开始收割。这种逻辑完全是乙方思维。当然，甲方不能责怪乙方，因为策略应该由甲方自己制定。品牌方应该自己思考策略，而不是依赖乙方提供策略。如果甲方对用户不够了解，对用户心智没有清晰的认识，就会导致品牌营销策略的失败。这种情况下，甲方应该反思自己的问题，而不是责怪乙方。

现在做品牌大战役，时间周期不能太长，可能在一两周内就需要迅速结束战斗。有些人可能会觉得一周内结束战斗很难做到，毕竟过去做品牌营销需要花费很长时间进行规划和落地。但现在的时代已经变了，董宇辉一场直播就可以完成品牌营销的任务。如果品牌方与主播达人合作，可能在三个小时内就能结束战斗。因此，品牌方不需要花费太多时间进行品牌营销，只需要在短时间内集中力量进行爆破。

有没有发现现在的 618 和双十一等电商节日，用户已经不再感兴趣了？因为时间周期太长，用户心智不适合这么长的周期。用户每天都被吊着胃口，时间长了谁受得了？天天都活在购物激情当中，是不符合用户心智本质规律的。

所以，时间周期长并不是好事情，一段时间内集中爆破就可以了。

一般，集中爆破后会有长尾效应，这是品牌大战役的巨大好处。只要前期规划和落地时整合性较好，策略清晰，传递了品牌资产，创造了优质的素材内容，打下了用户的心智烙印，提升了用户的渗透率，长尾效应会持续很长时间，甚至可以持续一两年。因此，品牌大战比普通的种草和流量运营效果更好，品牌方可以躺在家里持续享受长尾效应带来的好处。

还有一个现实的原因，品牌大战役的落地必须要在短时间内集中爆破，不能拖延时间，否则团队可能会受不了、有可能会离职，导致品牌大战失败。

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品牌大战役的价值是什么？

品牌大战役对于品牌的价值非常大。

首先，它可以帮助品牌提升系统性效率。

原来的碎片化种草营销渠道效率越来越低，尤其是对于从 0 到 1 的企业来说，效率更低。如果学会了品牌大战役，内部团队自己也能做，效率会大大提升，因为它是集中力量办大事，可以提升效率。

其次，帮助品牌突破用户认知瓶颈。

只有集中资源办大事，才能有效突破用户认知瓶颈。首先要突破人群瓶颈，然后才能突破用户认知瓶颈，提高用户心智渗透率。过往通过碎片化运营、流量种草等方式种下的品牌，都可以通过大战役进行强化，增加用户心智关键词和用户心智关联，提高渗透率。

第三，沉淀品牌资产。

品牌大战役本身具有极大的效应，可以在短时间内集中资源办大事，将品牌资产最大范围地传递出去。只有将品牌资产传递出去，才能产生品牌复利效应。品牌资产是最有价值的，是真正能在用户心智中留下深刻烙印的，能为品牌带来复利效应，让品牌越做越轻松。因此，沉淀品牌资产是大战役的重要价值。

第四，推动品牌跨越式增长。

很多企业在实现从 0 到 1 的增长后，发现越来越增长缓慢。这是因为不善于集中资源办大事，无法实现跨越。学会大战役，可以推动品牌跨越式增长，提高生意渗透率——从 3 亿到 5 亿，从 5 亿到 10 亿，速度非常快。靠种草很难实现这样的增长速度。

第五，沉淀团队大战役配合能力体系。

这种能力体系是品牌非常明显的竞争壁垒，只有培养起来内部团队同心协力配合紧密做好大战役的能力，就能够对比竞争对手，保持足够大的竞争优势地位。

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品牌大战役的误区有哪些？

当然，大战役也存在一些误区，在此也给大家提个醒。

首先，不要将大战役单纯地视为营销活动。

过去 10 年，你可能认为它是整合营销，那是因为过去的营销和渠道环境相对静态，生意竞争压力不大，所以只需要做一些营销活动就可以了。现在的市场竞争非常激烈，必须将产品、渠道和营销一体化，才能真正实现专业的品牌大战役。

第二点，不要只看 PPT 的外表华丽与否。

我以前也犯过同样的错误，拿到乙方的提案后，只比较哪家的 PPT 做得更好看，甚至还会比较哪家的创意更出色。然而，这是大错特错的，因为 PPT 并不实用。同学们，在这个时代，如果还靠 PPT 为生，那就是真跟不上时代了——如周鸿祎所说，PPT 不过是用华丽的外表来掩饰贫瘠的大脑，我非常认同这一点。因此，我们内部几乎不再使用 PPT。仅有漂亮的PPT， 无法真正落地，无法在市场上产生实际效果。如果你只关注 PPT 的设计好坏，那就大错特错了。因为最终呈现在消费者面前、渗透到用户心智中的，不是你的 PPT，而是你日复一日落地工作的内容、文案、视频、产品、销售、客服体验，与 PPT 根本没有关系，消费者根本看不到PPT 。所以，只看 PPT 的外表，是我们过去踩过的一个巨大的坑，现在还有人在犯同样的错误。

前段时间，我入企辅导了一家规模超过 100 亿的传统企业，这家企业正在进行品牌大战役，也是很容易被 PPT 的外表所忽悠，这是大错特错的，尤其是创始人操盘手而言，不能只看PPT好坏，因为 PPT 的好坏取决于设计水平，有些公司可能没有设计师，但他们的策略能力很强，能够提供一个相对完整、可落地的方案，即使是用手写的，你也要尊重他们。因为 PPT 并不重要，华丽的外表并不实用。

第三点，不要认为品牌大战役与生意无关。

很多传统时代过来的品牌总监很讨厌承担业务指标，但现实真相是，品牌大战役必须要承担业务指标，因为品牌本身就是在做生意，是在做经营、做销售、做用户的生意渗透率。如果不承担业务指标，那就成了纯粹的广告公司乙方了。现在广告公司也很难不承担业务指标，你看现在市场上还有多少广告公司还活着？

第四点，不要把品牌大战役当成是品牌部门的事情。

品牌大战役不能只认为是品牌部门、营销部门一个部门的事情，而是整个公司所有人的事情，内部所有人都是在为品牌用户心智贡献自己的价值。

所以，品牌大战役是所有人的事情，所有部门的事情。品牌部门可能是牵头部门，也可能是市场部门、营销部门，甚至是销售部门。用哪个部门牵头并不重要，重要的是所有人都要承担责任，这才是品牌大战役的关键。有些企业确实是由销售总监来承担品牌大战役的责任，因为内部可能没有品牌操盘手，销售总监就相当于品牌操盘手了。有些企业可能是由产品部门来承担，这也是可以的。不管叫什么部门，大概率做的就是品牌操盘手的事情。这就是大家需要注意的品牌大战役，它是所有部门的事情，有一个牵头部门，有一个操盘手，但它肯定是所有部门的事情。

第五，还有一个常见的误区就是只看创意主题。

这就像看 PPT 一样，过去很多人认为品牌大战役就是整合营销，所以只关注营销主题。但现在，营销主题已经不再是最重要的事情了，或者说它的重要性只在于，你知道主题创意的底层逻辑是否准确即可，至于创意的措辞，后续自己完全可以修改。现在 AI发达，一个创意可以演变成 100 个创意，AI 的发展让创意变得越来越不值钱了。因此，创意并不重要，重要的是创意的打法、落地产生的生意效果、以及渗透到用户面前的路径过程。

这就是为什么市面上的创业公司和广告公司都无法承担品牌大战役的原因。第一，他们不知道品牌是什么，只知道营销。第二，他们不承担生意责任。第三，他们天天忙于创意 PPT 设计，没有时间、精力和能力去关注品牌大战役的整体效果。

所以，创始人对于品牌大战役这件事情一定要心知肚明，这是品牌方自己的事情，至少策略要自己制定。你可以让外部供应商帮助你完成局部性的工作，但策略性的东西必须由内部团队自己来做。

1.创始人要自己了解大战役的底层逻辑2.要至少亲自跑过一遍品牌大战役的过程3.培养一支能够迅速配合打仗的大战役团队4.最终建立内部的品牌大战役能力壁垒。

来源：HBG品牌研究院

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