上海家化要做“中国宝洁”，新任CEO林小海提阿里式打法

界面新闻记者 | 楼婍沁
界面新闻编辑 | 许悦

上海家化的新目标是成为“中国宝洁”。

6月26日，上海家化新任CEO林小海出席该公司2023年度股东大会，公开阐释了其对于这家百年国货企业的改革目标与计划。

林小海是上海家化自2013年起聘用的第四位董事长兼首席执行官。鉴于他在宝洁和阿里巴巴均有长年的工作经验，外界普遍认为其过往在日化品牌、电商渠道及线下零售端的积累，有助于解决上海家化当前的困局。

上海家化是本土化妆品企业中的老将。从1898年成立首个化妆品品牌双妹，到2001年成为国内化妆品行业中首家上市企业，上海家化一度是行业中的集大成者。但最近几年，上海家化旗下的诸多品牌未能抓住新兴电商渠道崛起等趋势，也未有机会推出大单品，渐渐在市场声量和销量上都落了下风。2023年，上海家化营收跌破70亿元大关。即使不与海外头部竞争对手比较，珀莱雅、贝泰妮等本土公司的快速发展都足以让上海计划感到极大的竞争压力。

林小海在前述股东大会回答股东提问时，将上海家化当前的问题总结为“品牌力、产品力和渠道力都不够”。

以品牌力和产品力而言，他认为上海家化旗下除六神和玉泽外的品牌定位模糊，没有清晰的用户画像，继而影响了产品设计的精准度。这直接造成上海家化旗下众多品牌，除去六神有花露水外，很难说拥有化妆品行业人人都在追逐的“大单品”。

而渠道力是上海家化被提及频次更高的短板，也是林小海表态要最先解决的问题。事实上，当韩束吃饱短剧红利、珀莱雅霸榜天猫抖音大促排行，消费者亦可直观感知到上海家化旗下品牌在众多电商渠道端的弱势。

林小海称，渠道能力属于一个消费品企业的基础能力，因此上海家化在面对渠道已发生翻天覆地的变化时，应该优先补足自身电商能力的缺失。他将相关努力概括为“突破兴趣电商、发展新兴电商、夯实平台电商”，再计划以线上渠道带动线下渠道的变革和发展。他也认为，上海家化旗下的每个品牌都该在梳理和确定品牌定义后，找到最精准的渠道，形成差异化打法。

在林小海的规划里，为了解决上述问题，他计划逐步加大研发和非价格营销的投入，并控制渠道销售费用。

相应的人员架构调整也势必行。比如，为了加强电商能力，他提出，各个事业部及品牌的“一号位”都该通过组织调整、培训、轮岗等手段提升电商意识。而为了压缩汇报层级，组织架构应该进一步扁平化，决策权限也该被从事业部层级下放到品牌层级。

林小海正式履职的时间是2024年6月1日，至今尚不满一个月。他仍处在熟悉企业、梳理问题、制定策略的阶段。

但他已为上海家化立下新的愿景——“成为一家立足国内、辐射海外的中国一流日用化妆品公司”。更具体地说，林小海描述这家公司将拥有多个跨品类的“经典专业品牌”，能提供“高品质产品”，从而让消费者实现“美丽健康生活”。

这一愿景极易让人联想到林小海的老东家“宝洁”。这家国际巨头公司横跨日用品、美妆等品类，旗下有SK II、护舒宝等品牌。

而在林小海谈到下半年的重点工作“双十一”时，他又使用了一个颇有其另一个前雇主阿里特色的提法——“战役”。他称，上海家化的团队急需一场战役的胜利，哪怕是一场很小的胜利，来作激励。与此同时，实现目标的方法论也需要经历战役才能沉淀。

值得提到的是，林小海计划着力解决的问题，它的前任们也都努力解决过。

以其前任潘秋生为例，潘秋生在三年任期内也多次进行改革，涵盖以消费者为中心，品牌创新和渠道进阶等方面，并在离任前半年刚刚推进上海家化的架构从职能制转变为事业部制，以简化内部沟通流程，加强对市场的反应速度。

林小海一定程度上传承了潘秋生和其它前任董事长们的改革方针，但显然他也有很多新想法。上海家化的战略还是在因为掌舵人的更替而变化。而这种变化之频繁，直接影响了这家企业的发展。

从林小海在前述股东会上的表现看，他对这家企业做了超过三年的规划。包括，他称将会从现在起开始寻找合适的标的企业，当上海家化重回增长时展开投资并购，为这家企业增加增长的活力。他也提到了关于“在大品类中做小品牌，在新兴细分品类中做大品牌”的策略，并指出有意将佰草集、美加净这一类形象不清晰的品牌重新定位成极致性价比的“平替”品牌。而这些改变至少需要两三年时间才能实现。

从上海家化此前数任董事长兼CEO的离职节点看，企业经营是否在他们的任期内能有所起色非常重要。换言之，如果林小海想在上海家化实践自己的长期计划，他最好能在短期内让这家公司扭转颓势。

林小海需要面对的压力不小。他眼前不光是整体下行的中国化妆品市场，还有不断内卷的海内外同行的种种创新和突破。这或许也可以解释为什么林小海在答股东问时称，上海家化将以产品市场份额的增长而非销量业绩的增长为中短期目标。上海家化预计将在2024年下半年在日化和美妆品类的市场份额上取得增长，并争取在日化品类亦取得业绩数字的增长。