看来Manner引发众怒了

　　作者| 方 乔

　　编辑| 刘 渔

　　6月17日，接连发生的两起事件为Manner咖啡敲响了警钟。

　　首先是威海路716店的突发事件，一名女店员向顾客泼洒咖啡粉，继而情绪失控的情景。尽管总部迅速做出反应，宣布涉事人员已被开除，但这一举动仅是对个案的直接处理，其背后折射的企业文化、员工心理状态及危机应对机制的不足引发关注。

　　几乎同一时间段，在梅花路店内，另一场由等待时长引发的冲突再次上演，男性店员与顾客之间的激烈争执乃至肢体冲突，进一步加剧了公众对于品牌服务质量与员工行为管理的质疑。

　　此类事件反映出在追求市场竞争力和严格成本控制的过程中，Manner在运营管理和员工管理方面均面临挑战。这些事件不仅损害了消费者信任，也对品牌声誉产生了较大负面影响。

　　Manner起步于2015年的上海，由韩玉龙夫妇创立，起初以小巧精致的店面设计（有的仅2平方米）和高品质的咖啡产品打入市场，致力于让精品咖啡融入大众日常生活。

　　初期阶段Manner发展缓慢，仅维持少数几家门店，但其选址于高人流区域的小面积店铺，有效平衡了地租成本与产品品质，实现了单店盈利。

　　转折点出现在2018年，风险投资人徐新的今日资本注资数千万，不仅带来了资金支持，还通过派遣专业团队参与管理，加速了Manner的规模化扩张。

　　在徐新的背书下，Manner吸引了广泛的市场关注，其后连续完成多轮融资，投资方涵盖众多知名机构，企业估值更是从84.5亿元飙升至162.5亿元。

　　2018年起，在获得重要的资本注入后，Manner在上海及全国多个一线城市加速布点，不仅增加了门店数量，也逐渐多样化了店铺类型。

　　从最初的微型店，逐步扩展到包括20-50平方米的主力店，这类店铺作为品牌的常规形态，满足了日常咖啡需求； 再到引入80-100平方米的咖啡加烘焙模式，以及更大空间的咖啡、简餐、烘焙综合店，覆盖了更广泛的消费时段和场景，比如早午餐和下午茶市场。

　　除了本店扩张，今年的四月上旬，manner还搞起了共享门店。 未来消费此前对此进行过分析，Manner咖啡与链家合作开设共享门店，试图通过“店中店”模式实现差异化扩张，以应对市场竞争和资本压力，但目前只处于试水阶段。 （详见《》）

　　Manner在扩店的同时，也开始认清线上渠道的重要性。

　　早年，Manner因受资本追捧而特立独行，坚持门店仅限外带，未开展外卖服务。 然而，时至2022年，Manner终于开放了外卖服务，希望牵手美团外卖来拓宽销售渠道。 此举既是品牌对市场变迁的响应，也是向数字化消费趋势靠拢。

　　然而，Manner在大规模扩张的进程中，遭遇了成本结构的困境，尤其是人工成本控制的乏力。

　　这一点，一日两次员工公关事件便是佐证。

　　咖啡市场看似正处于蓬勃增长的态势，未来充满无限可能，但实际上，该领域的竞争已然白热化，达到了极为激烈的程度。

　　大牌间的联名合作、电商平台流量费用的攀升，以及为争夺眼球不断翻新的咖啡产品，无一不显露出行业内的激烈竞争。

　　诸如大蒜咖啡、臭豆腐拿铁等奇特产品，虽吸引一时关注，却也透露出品牌在寻求差异化时的无奈与挣扎，甚至不惜以“黑红”策略来换取短暂的关注度。

　　国内市场中，咖啡相关企业的爆炸式增长进一步加剧了这一态势。 从2015年至2022年，年均新增咖啡企业高达2.7万家，而以瑞幸、幸运咖、库迪等为代表的低价咖啡品牌，更是以“降维打击”的方式，使得独立咖啡馆的生存空间被极度压缩，生存状态岌岌可危。

　　2023年，市场上的“低价战"愈演愈烈，麦当劳、肯德基、COCO都可、库迪、瑞幸、奈雪、星巴克等知名品牌纷纷加入，价格厮杀的背后，是企业利润的急剧压缩和市场秩序的混乱。 COCO都可美式咖啡的大幅降价，库迪咖啡的“百城千店咖啡狂欢节”。

　　Manner也不例外，其招牌产品之一是售价仅为5元的美式咖啡，被戏称为“穷鬼限定”。此外，Manner允许顾客根据个人偏好加入水、牛奶、椰子水等，从而个性化调整咖啡风味。

　　尽管这样的经营模式短期内能吸引消费者关注，但也暴露出行业在微薄利润中求生存的严峻现状。 激烈的内卷使许多商家为了维持运营，不得不在成本控制上做文章，员工待遇成为无奈之下被压缩的成本费用。

　　近期Manner遭遇的两起冲突事件，也可以说是员工压力过大、资源紧缩下的不良后果显现。

　　Manner虽从3家店迅速扩张至千余家，但其直营模式和小店面策略导致高峰时段出餐慢、等待时间长。 员工更因门店规模受限及严格的成本控制，常面临人手不足的压力，尤其是在低业绩门店，一位员工需独力应对从制作咖啡到顾客服务的全流程，工作强度极高。

　　此外，公司对投诉的严格处理机制和基于营收的人员配置规则，不仅减少了员工休息时间，还增加了他们的工作心理负担。 5000元的薪资水平，在上海地区并不具明显优势，员工常需依赖加班来提升收入，工作环境持续紧绷。

　　这些情况体现了内卷带来的恶性循环。 在现今的咖啡业界，不参与内卷竞争实际上等于接受被淘汰的命运。 据统计，一年内新开的77,083家咖啡店中，仅有42,450家得以留存并实现真正增长，超过35,000家店铺在白热化的同行较量中黯然离场。

　　再比如，瑞幸2023年Q4自营门店利润率下滑至13.5%，与前一年同期的21.6%形成鲜明对比； 星巴克方面，其2024财年第二季度国际部门利润率也缩减至13.3%，这些数字无不揭示了内卷竞争带来的负面效应。

　　对于Manner而言，这种环境无疑是悲观的。 只能加入竞争队伍，然后通过缩减员工成本来挽回一些利润损失。 但过分的从员工身上汲取，却是饮鸩止渴，不仅会损害员工的积极性和忠诚度，还会破坏企业的长期发展根基，最终导致人才流失和企业竞争力下降。

　　在追求短期效益的同时，寻找可持续的发展策略，平衡好企业盈利与员工福祉，才是长远之计。 当然，在当下这种“咖啡大战” 的环境之下， 咖啡品牌本身就正在经历一场生死存亡的淘汰赛。