高效团队，3大要素

内容来源：本文来自量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。 分享嘉宾：丁云峰，量子教育特聘讲师，原上市公司商学院负责人。 责编 | 金木研 排版 | 卫庄 第 8303 篇深度好文：6372 字 | 14分钟 阅读

组织管理

笔记君说：

在当下这个竞争激烈且充满挑战的时代背景下，成为一名具备高能领导力的卓越领导者已然不再仅仅是一种选择，而是成为了一种必要的素质和能力。

如何有效激发自身的领导潜能，实现自我突破，进而成就个人价值并引领团队迈向辉煌的冠军之路？

今天这篇文章，深入剖析了通过教练力、运营力、团队力三大方面的修炼，打造一支无坚不摧、高绩效团队的关键要素和路径。

今天分享的主题是《高能领导者的三项修炼》。作为企业管理者，要想成为一位高能领导者，可以从三个方面进行：

第一，教练力。所谓教练力，是指能够很好地达成成果，快速为团队成员赋能。赋能是结果，源头是个人成长，即个人的突破和蜕变。突破是因，赋能是果。

第二，运营力。既能帮助小伙伴具备心力挑战高目标，又能基于目标，思考做事的方式、方法和流程，实现更多进化，提升绩效指标和成长。

第三，团队力。我们说教练力解决的是人的问题，运营力解决的是事情，而团队力解决的是翻倍的问题，即从塑造团队愿景到实现团队冠军业绩。

如果用公式解读的话——教练力×运营力×团队力=高能领导者。即先用教练力解决人的问题，然后用运营力解决事情的操办，最后用团队力将其转化为一个指数级的增长，最终成为高能领导者。

一、教练力：从突破自己到赋能员工

在面临各种组织任务时，领导者更多时候要以团队为主带领团队完成工作。

在这个过程中，你会发现过去有些任务很熟练，但随着时间推移和职位变化，你可能没有精力覆盖那些任务，这时就需要寻找合适的人完成这件事情。

教练力如何帮助领导者提升能量呢？首先是突破自己，其次是赋能员工。

1.领导者的使命

① 东西方文化中的领导概念

成为一个高能的领导者，首先要有教练力，要有教练的意识和能力。追根溯源，我们先来看两个字。

上图左侧是“领导”的古代写法之一。大家可以看到，领的左半边是令，过去的管理者手中有一个东西叫令牌，手里拿着一个令牌，我就有权利去影响你，我有权利去指导你。

第二个字是“导”，在古代是指一个车在路上走，因为路上积水了，于是后面有人在推，前面人在拽的一个过程。

事实上，领导这个词在东方文化中是很迟才有的概念，过去我们在领导别人的时候，往往更关注权力的归属。

所以今天想要做高能领导者，往往就迈不过一个坎——当我们没有权利的时候，没有被任命的时候，很难迈出领导他人这一步。

我们再来看一个词——leadership。领导力是来自西方的文化，在西方文化中，leadership来自于突破、蜕变、向死而生这样的概念。

因此，我们可以看到东西方关于领导有不同的认知——东方关注于权利有没有给我，而西方关注的是，这件事情如果我可以的话，我能不能站出来。

② 领导者的使命驱动

今天我们在带领团队的小伙伴的时候，往往会遇到这样的问题：

当没有拿到权利的时候，我们很难站出来指导那些后来人，因为我们迈不过出师无名这个门槛；

当拿到了权利的时候，虽然想去带动别人，但常常感觉自己力不从心，甚至没有时间。

如果想要很好地带动别人、赋能别人，帮助团队小伙伴快速成长，就要解决一种由内而外的认知变化。

领导者的使命是通过自我的不断修炼和不断提升，实现对他人的影响力，促使他人不断努力和成长，最终实现具有成效的结果。

“具有成效的结果”是谁想要的？首先是被领导者想要的，可能是个人，可能部门，可能是一家公司、一个行业，甚至大到一个地区、一个国家。

如果领导者的使命是想要让他人有所变化、有所成长，那么，源头一定是领导者自己的突破和变化。

想要去提升团队，领导者就要提升的自己的教练力，一个是自己如何蜕变，另一个是如何促使团队成长。

2.领导者的蜕变

事实上，很多领导者觉得自己每天的时间不够用，于是，他的工作就进入到一种始终转来转去的状态中，而这种转法往不是他喜欢的，但是他没有精力跳出来看这件事情，只能陷在细节里。

因此，做一个高能领导者首先要做的是突破自己的现状，跳出来看如何能够更好地赋能团队，赋能小伙伴，让大家一起来成长。

① 从突破自己到赋能员工

我用一张图描绘了每个人在现实工作大概的一个绩效状态，黄圈是100%的话，白圈是大多数人在日常工作当中所体现出来的状态，大概占黄圈的30%左右。而红色的虚线圈，则是每个人的潜能部分。

在一些特殊情境下，人的潜能一旦被激发，就会迸发出远超正常水平的力量。我们基于此研究了在什么情况下人可以提升更多自己的绩效？于是有了这样的公式：巅峰绩效P=潜能P-限制I。

人员的巅峰绩效来自于他的潜能，也就是红色虚线圈代表的部分。好消息是红色这一部分非常大，每个人都可以有 300% 甚至以上。坏消息是中间存在限制，这些限制把我们挡住了。

管理者首先要突破自己的限制，才有机会追求更高的业绩，带动更多的人，影响更多的人。

突破自己限制了以后，接下来就是帮助小伙伴们来突破限制。

回想一下在过往的职业生涯当中，有哪一次是你特别难受的、特别拧巴的？你费尽心思想了各种各样的方法，最后通过努力度过了。

事实上，突破的过程是破茧成蝶的过程，是需要直面痛苦的过程。作为一个高能领导者，你要看清这个真相，还要主动去突破。

当你主动去突破的时候，你会看到自己跟以前不一样了，看待事物的方式也不一样了，这个时候你才能带领团队的小伙伴去改变自己。

其实，限制我们的有很多种东西，比如想法层面、价值观层面、心理层面的限制等。

作为管理者，每天都要有意识地让自己改变，这样可以更好地帮助我们察觉限制，突破限制。

② 管理者的成长路径

我的老师给我分享过一个领导者的成长路径模型：独裁型-依赖型-个性型-融合型。

在起步阶段，每个领导者都是独裁型的。独裁型就像一个一岁左右的小朋友，他跟这个世界的互动关系是只要有问题我就哭，只要我哭就有人帮我解决。

随着时间推，他会慢慢进入到依赖型，依赖型大概是四五岁的小朋友，这个时候他吃亏了，被别的小朋友欺负了，就会告诉爸爸妈妈，这叫抱大腿。

当他成长到十三四岁的时候，开始彰显自己的个性，我要成为我自己，这个时候就是典型的个性型。再往后会进入一个更好的阶段，也就是融合型，懂得以团队作战为蓝本，希望有更多人一起配合作战。

作为一个高能领导者，你要充分地去思考自己大概在哪个阶段，未来的路径可能是怎么样的。

如果你是独裁型，所有东西唯你独尊，那你要去有意识地看到别人的好。

如果你在做事的时候觉得自己经常附庸于别人，不敢说，不敢表达，唯唯诺诺，这个时候你要做一个特别落地的事，每天临睡觉前写上三条自己的优点，写满一个月后来重新来审视自己。这个时候你大概率会进入到个性型。

但是个性型也不是完美的，还会面临一个瓶颈，也就是很难跟团队合作，所以个性型的时候你要经常组织团队一起来完成任务，这个时候我们就有一个机会把自己发展成融合型，既能看到别人的好，也能看到自己的好，能够更好地和大家一起合作完成任务。

乔哈里窗把人和人之间的互动分成了四个区域，公开区，隐私区，盲点区和未知区。

我们想要成长的话，一定要每时每刻去寻求突破。寻求突破最好的工具是经常问自己一个问题：到底是什么限制了我？一旦你明确了答案，你就有300% 的可能性。

接下来你要关注的是成长路径，明确自己在从独裁到依赖到个性到融合的路径的哪一阶段。

3.赋能团队突破与成长

当管理者个人的成长和突破已经解决了，接下来要解决的就是如何带领团队突破。领导者一定要在现场去带教团队小伙伴，而带教最好的方式是通过一个具体的任务进行指导。

这个赋能教练的过程一共有五个步骤：行动-自我评估-他人评估-如何改进-当场改进。

首先让团队小伙伴做一遍任何一个简单动作，接下来让他自我评估。这里有个很简单的引导话语：“1分是最低，10分是最高，这件事你觉得能给自己打几分？”

他可能会说7分，这时候你再问：“做得好的地方有哪些？”“还有做得好的吗？”引导他多说做得好的地方，当然也要让他明确可能的不足是什么，这就需要他人评估。

他人评估的过程中，大家一定要注意一点，我们习惯把优势的反义词叫劣势，但在话语当中千万不要用这种负面能量的词，因为很有可能给对方带来很大的困扰。我们只使用优势和不足这样的词汇，因为不足的联想是能改进的地方，可能没做完美的部分。

接下来问他一句话：“如果再来一次的话，你打算怎么调整？”这个时候他可能说两三点想法，因为你是他的主管，这时你要对他说：“给你点建议好不好？”虽然你的建议他会听，但你没有这句话的话，他选择听取的可能性就会降低。

有了这句话，他大概会说“好。”。这样一来，你们的这种教练关系就形成了，这时候你说什么都是对的，说什么他都会听下去。如果你没有这句话的话，你说的所有东西他只能听一半。

当然，你的建议也不宜太多，一次能改进一个就不错了。最后，马上让他再做一次。当这一次做的时候比上一次做的要好，就会给他带来正向的反馈，这个反馈就会帮助他提升意愿，不断成长。

二、运营力：从挑战高目标到流程全进化

在企业的经营管理当中，所有的事情都跟目标相关。事实上，团队中经常因为目标而产生一些冲突，比如团队中领导者大概率想把这目标定高一点，可是团队小伙伴的想法是把目标定低一点。

想法不一致之后，所有人的焦点不在事实本身了，都在于自己的利害上了，这就是问题所在。

想要做好运营，首先要把目标聊清楚，然后基于目标把后面的事情理清楚。

1.目标对人的价值

作为一个组织的主要的负责人，你一定要时刻关注目标对人的价值是什么？

第一，目标能激发人的潜能。不同的目标之下，人所绽放出来的状态是不一样的。比如说今天让你投篮，刚开始随便投，过一会儿告诉你接下来要投进10个，这时你就要比一开始瞎投的时候要准一点。再过一会儿告诉你要投进20个，那你应该会比投 10 个的时候更专注，这就是目标在不断地激发一潜能。

第二，目标能锁定奋斗的方向。今天每一个管理者时时刻刻都在十字路口选择方向，有时候选择比努力本身更重要。

第三，目标也是一种建构的过程。现实中所有的事情都经过两次建构，一次是在蓝图当中的建构，比如说盖一个楼要画蓝图。另一次是再把蓝图落地，这叫第二次建构。

第四，目标能让人获得成就和提振信心。我们在有目标的时候，就在没有达成这个结果之前有了一个预期，当结果落地之后，就会有获得一种成就，同时也会提振大家的信心，这就是目标对人的价值。

2.三级目标系统

作为一个管理者，首先要认识目标给你带来了什么，接下来就要突破高的想高一点，低的想低一点这个问题。

这里给大家推荐一个能够把焦点引向事实，而不是各自的利益的方法——三级目标系统，由最低目标、梦想目标、挑战目标构成。

三级目标系统能够帮团队做了一个系列的思考，最差的是什么？最好的是什么？可挑战的是什么？并且这三个目标的焦点都不是放在个人的利益上，而是放在资源上。

即想要达成梦想目标，就要获取梦想目标所应有的资源，就要聚焦资源获取的方式方法上。

以课程的点赞量为例，距离结束还有半个小时左右，现在的点赞是1272个。

假设我在一开始时给就自己定了个目标，在结束时超过2000个点赞，如果不到2000个，我以后就不直播了，这是最低目标。

往上是梦想目标，假设突然之间流量爆棚了，直播间涌入大量的观众，突然就20多万人进来，随随便便就能给我点了5、6万个赞。

最后是挑战目标，是我基于前半个小时的数据分析，跟大家已经打了一些感情牌了，同时讲的也进入状态了，而且这个时间段大家也基本上都到场了，而不是刚进场了，我认为接下来还能提高20%的点赞，我就调整转态，冲一冲那个数值，这是挑战目标。

在团队当中想要去很好引导大家目标的时候，可以用2-3个目标帮助大家看清这件事实的真相。

目标不同，想要达成目标的措施就不一样，措施所需求的资源就不一样，激励大家的方式也不一样。

3.流程：蜕变的三层次

挑战高目标的同时，还要把达成目标的动作流程化。

流程能干什么呢？流程首先能够把你上一次成功的基因给固定下来，同时让你重复之前的事件时可以更好地保持稳定的价值输出。

在现实当中，我们对流程有很多刻板印象，比如遥遥无期的等待、死板的过程。但是作为一个称职的领导者，你一定要有流程思维。

流程思维不是漫长的审批或者是不能改变的步骤，而是看整个业务链条、价值链是怎么产生的，然后把过程当中重复发生的，对贡献巨大价值的，涉及部门多的业务的流程梳理出来。

① 隐性流程规范化

第一件事是把做得好的东西提炼出来，变成大家的共同语言。这个时候至少解决了一个问题，所有人在做这件事情时候标准是一致的，而且产出是一致的。

这里的关键动作有理出流程清单，画出流程图，将流程文件变成可执行的文件。

② 规范流程改进化

第二件事对我们的管理者在流程视角上也是非常重要的。什么叫改进？就是在一个周期中，从头看流程的绩效指标是不是合理。

比如某些指标已经达成了，但是从多个绩效指标来看，这个业务做得不是很好，中间就有需要优化改进的地方。

③ 改进流程常态化

第三件事是将改进后的流程的变成常态化的操作，关键点有两个，一个是落地的环节，一个是管理的环节。

4.让流程更规范的六要素

如果任何一件事情都以这六要素去思考的话，首先不会出错，其次效能会更高。

① 客户

面对任何一条流程，首先问一个问题，客户是谁？如果客户不明确的话，先别着急梳理。接下来问这个客户想要的价值是什么？如果价值不明确的话，别着急梳理。

反过来看，当两个都明确了，就证明这个流程产出的东西一定是对的，也就是输出的结果能够承载客户想要的价值。

② 价值

什么叫客户想要价值？比如喝茶这件事，南方人、北方人喝茶是不一样的，各个省的人喝茶也是不一样的。

我在内蒙古长大，我对茶的理解不是奶茶，而是大茶杯里放点茉莉花茶泡一天。

当我到了南方，很多朋友对茶的需求有了更多的要求，比如香味、水质等。这件事情告诉我们，同样的业务，每一个客户的需求是不一样的。

③ 输入资源、活动环节和逻辑关系

今天做流程的时候把客户需求抓住了，这个结果能够撑来一个价值，以后再去梳理它的输入资源需要些什么，每一个活动环节怎么去拆解，每一个活动环节之间的逻辑关系是怎么样。

④ 输出结果

把这几项理清了，业务的流程结果也就清楚了。

我做管理项目的时候，曾经两年出了30多个商场总经理。当时公司处在一个特别快速发展的阶段，用硬拔的方式让他们站在更高的角度来看业务。

当他们站到更高角度看业务，就会发现以前的思考就完全站不住脚了。他就知道自己作为中间的一环，前面给他的东西为什么这么给，后面想要的是什么，自己应该做什么样的事才能承上接下，这就培养了他们的全局视野。

事实上，流程是业务最好的镜像，因为它帮助我们看清业务是怎么发展的。

三、团队力：从塑造团队愿景到实现冠军业绩

1.团队发展的四个阶段

① 成立期

任何一个团队刚成立的时候都是士气高扬的，但生产力往往是最弱的，因为大家都觉得这事有机会而充满了自信，但是没一起合作干过活。

在成立期一定要描绘远景，并且一定要说一句话：“我一定要成，我不死必成。”这句话是在展现你的决心，你的决心也决定了团队的信心。有了信心，大家才有勇气面临即将来临的动荡期。

同时，成立期一定要要大家快速熟悉起来，有一定的情分在，就有更多的凝聚力去一起面对动荡期。

② 动荡期

随着开始干活了，大家发现干不到一块去，开始碰撞，甚至吵架，于是士气开始低落，但吵着吵着开始有生产力了。

在动荡期时,大家要通过磨合立规矩，立了规矩以后，领导者首先要践行规矩，让规矩真正地落下来。

③ 稳定期

随着生产力的提升，大家的争吵会越来越少，随后就进入到稳定期，生产力和士气也进入比较合理的向上阶段。

进入稳定期后，领导者要及时退下来，让团队每个人都能独当一面。

怎么才能独当一面的呢？前面的教练力和运营力就派上用场了。当每个人都能管一块，领导的主要工作是代表这个团队向外获取资源。

④ 高产期

又经过一段更长时间的历练，进入到高产期，大家向心力极好，生产力也极高。领导者就可以继续获取更多的资源，寻找更多的机会。

当然，按照自然的规律，团队不可能一直高产，因此很有可能会不断经历前面的动荡，直到这个发展形成闭环。

2.冠军团队六维模型

当我们理解了团队发展规律，接下来就要在这个规律周期中做好六件事，我把它叫做冠军团队的六维模型。

第一，冠军激情

在任何时候都要保障团队有激情，要营造一个积极正向的团队氛围。如果你作为一个团队管理者，什么都可以不干，但是有一件事必须要做，那就是控制团队的氛围，让大家正向积极地思考问题。

第二，冠军愿景

这个愿景是不是组织给的目标，而是除了组织给的目标之外的目标，这才是能凝聚团队的真正在一起的核心。

第三，冠军目标

总的核心无外乎是如何更好地提升我们的业绩，解决瓶颈的问题，应对竞争对手的手段，迎合客户的需求，甚至我们成长的需要。

因此，在不同阶段，我们还要拆解出不同的落地目标，这里就可以用上前面提到的三级目标系统。

第四，冠军能力

有了目标了以后，我们还要关注能力，因为有目标才知道自己的能力差些什么。

第五，冠军流程

当能力凑齐了以后，你要打磨出最好的流程，也就是高效、快速、以客户为视角的流程。

第六，冠军支撑

冠军支撑有两句关键的话，第一句话叫成功时举杯相庆，第二句话叫失败时拼死相救。

在过往看到的案例中，我发现拼死相救不难，举杯相庆才是最难的。

所以，要想要团队有支撑的话，就要不断地营造一些氛围，让大家有各种时间去庆祝，正向的反馈、正向的激励，正向的感受，让大家拧成一股绳往上走的。

当你把这些事做好了以后，你的团队里才能真正能够站得住。

四、写在最后

今天跟大家分享高能领导者的三项修炼，一共讲了三件事：第一件事是如何快速地教练？第二件事是如何运营？第三件事是关注团队的周期，做好发展规律的六件事，业绩自然就出来了。

以上就是我的分享，谢谢大家！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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