降维打击一个行业后，这家轰趴馆用AI大规模赋能线下实体 | 创商案例

近几年，大型商超、餐饮、美妆、服装门店纷纷折戟，传统的线下经营模式看起来有些举步维艰。

但是，随着技术奇点的临近，实体门店经营似乎迎来了新的增长维度：数据思维、全自动化工作流、AI赋能，“回声空间”——一家轰趴馆品牌不仅引爆了线下门店流量，还在短短五十天内成为地区流量榜首。

它是如何做到的？

董俊豪，回声空间联合创始人，混沌创商院24期校友，同时也是2024混沌游轮大赛亚军，不久前来到混沌创商院的同学案例直播间，分享了他对于实体经营的思考：

线下实体应该抓住哪些新的增长点？

如何通过技术赋能实现业务快速发展？

如何获得泼天的流量？

流量究竟是目的还是手段？

AIGC气势磅礴，借助AI等技术手段会成为线下门店获得新生的妙招吗？

长期来看，实体门店为何绝不会倒下？实体经营还有什么其他的价值？

通过深入剖析他的创业历程，或许我们能更好地理解实体行业的运营逻辑，探索创新商业模式。

分享嘉宾 ｜董俊豪 回声空间联合创始人 混沌创商院24期校友

打磨教练｜跃文 悟马文化联合创始人 混沌创新教练

一位工程师，创业做起了年轻人的门店生意

我的经历可以用三个关键词来概括：技术、创业，以及实体。

我的技术背景与我的学业息息相关，我毕业于美国康奈尔大学，并在互联网行业担任了六年的软件工程师。一开始在Facebook工作了2年，后来加入到intapp这样的创业公司，经历了它从初创企业到上市的整个过程。由此积累的国际视野，以及亲历企业发展的过程让我想追求不同的人生体验，于是我在2021年决定回国创业。

回国创业选择做什么？我一直比较纠结，究竟是从事原来的互联网行业，还是再去发掘其他机会？我想到之前在Facebook我们一直做的都是年轻人在线上互相连接的生意，而且当时国内市场刚好是Z世代兴起的阶段，不论是人数、消费能力，还是自我的文化自信都在崛起，所以我觉得这是一个很好的机会。我们当时有一种slogan式的思考：年轻人在哪里，我们就在哪里。就这样带着满身的冲劲，我们开始了创业，创办了回声空间这个轰趴项目。

回声空间可以用8个字来定义：数字驱动、空间矩阵。

空间矩阵就是一系列不同空间的组合：有承接企业团建的E空间，我们的主打业务；有用于高端接待，具有会所功能的C空间；有面向户外亲子娱乐的O空间；有在E空间的基础上创新玩法，集潮玩、娱乐功能一体、面向C端用户的Z空间……同时，为了服务客户，我们也孵化了各种增值的板块，比如活动策划、场地布置、餐饮配套等。

那么，为什么我们要做空间矩阵呢？其实空间矩阵有两个优势，一是我们可以打破单一空间的限制，提升品牌的认知。不同的空间有不同的风格，也满足了不同的用户需求。二是多空间的联动能力，我们彼此空间的导流是非常明显的，来到我们空间的人都会被我们的空间、服务、内容、软硬件所吸引，从而想要去尝试其他产品。

除了空间矩阵外，我们的另一个特点是数智驱动，这是我们团队的核心能力，也是我们跟别的实体行业从业者的核心区别。数智驱动使我们所有的决策几乎都通过数据来直接或者间接产生。具体到数据驱动决策的过程，我们并不仅局限于流量的单一维度。在运营的方方面面，我们都是这样做的，比如信息的协同。

所有订单和客户信息的整合与沉淀，以及内部流程的高度自动化，我们都集成在基于伙伴云搭建的SaaS平台上来完成。所以无论是总部的运营、销售团队，还是各级的城市经理、区域经理，直至门店的店长和店员，他们每天的任务都可以由我们的SaaS平台自动生成并分发。

每天，我们都会监测新媒体平台的投流数据及相关反馈。基于这些反馈，系统会自动生成门店应完成的任务，如具体的销售额目标、需要收集的评价数量等。整个流程都在SaaS平台上完成，它完全是一种自动化的工作流。

除了在数据和SaaS方面的沉淀，我们也在去年全面拥抱AIGC。作为一家有技术背景的公司，我们将AI技术运用在我们企业中的方方面面来辅助我们的工作。以新媒体平台运营为例，我们成功实现了AI决策和自动投流，同时迅速地利用AI技术为定制需求生成海报，从而迅速满足用户需求。不仅如此，我们也将AI技术广泛应用于生日主题、年会主题等多种场合的海报生成，以及员工工牌和围挡的设计。我们的节日海报也完全依赖AI快速生成。最新的北京门店VI设计就是我们AI技术的杰作。

躬身入局一年时间以后，我跑通了轰趴业务的全流程。这个过程相当不容易，有太多的细节问题需要我考虑，但我一直坚信，对待任何一个行业，我们都应该心存敬畏之心。我们要亲临其境，要躬身入局，这样才能深入了解一个行业，才能有资格去评论一个行业。

经过一年时间的经营，无论是产品的打磨，还是线上的流量，回声都达到了一个令我满意的水平。接下来我想分享一些我们对实体经营中有关流量玩法的思考。

控制变量与黑盒测试、全自动工作流、AIGC：泼天流量背后的技术密码

我们目前在大众点评和抖音双双霸榜第一，特别值得一提的是，我们2022年底在杭州开业的Z空间，只用了50天的时间就迅速占领了两大平台的双榜单首位——这也是我们整个轰趴创业项目历史上创纪录的事情。

我们究竟获得了多少流量？为了更直观地展示，我们附上了一张流量数据图作为参考。在图片的右方，展示了我们门店真实的流量数据，这些数据来源于美团后台，可以看出，我们门店的点评浏览量是行业前10%门店流量的15倍左右，行业平均水平的280倍左右，这充分体现了我们的竞争力。

我们是怎么得到这么大流量的？回想起在混沌创商院学习时，我们通常会面临一个灵魂问题——即“目的还是手段”的问题，我们借此能发现许多业务上的本质问题。

所以，我也试着追问自己，流量究竟是目的还是手段？流量是目的吗？流量当然不是目的，流量是手段，流量的本质是什么？流量的本质是经营，但流量不会直接带来良好的经营，流量对经营不善者甚至会加速死亡。所以在我们看来，拉满流量虽好，但产品和服务未打磨细致将极易导致用户差评。经营的重中之重一定是门店的质量。所以一定要去打磨产品和服务，增强用户体验。

只有当用户确信我们的产品能为他们带来价值时，所有的流量才会随之而来。

关于平台的运营，我们如何把门店的流量做到同行的280倍？其实是因为一个混沌最为推崇的神性法则：迭代反馈。因为平台本身的算法是一直在迭代的，我们拥有多家门店可以做测试，我们的办法就是控制变量，然后去判断每个项目的流量权重。比如美团点评的热门榜，它跟点击量有关，跟推广流量有关，也跟核销量有关，但是每一个项目占多少权重？每一个项目本身是否保持着线性的规律？核销3万、5万、8万，对热门榜的影响有多少？这需要不断地去做黑盒测试，然后以天为单位去做数据的复盘和反馈，并用每天投流产生的数据来驱动我们第二天的决策过程。这就是我们真实的流量秘密。

讲到数据，另外一个核心部分是用户给我们的反馈和评价。当我们有了更多的流量以后，我们也可以积累更多的用户反馈和评价，这时候我们就可以用AI去分析出用户的体验关键词，去分析我们所创造的这个产品或者服务的优势和劣势，从而驱动我们优化和迭代产品与服务。

于是，大概花了一年半的时间以后，我们的业务体系已经搭建得非常完整了，流量方面也跑在了同行前列。这时候我就在想，还有没有属于我们的新机会？恰好我的合伙人曾在混沌创商院学习过，他对此极度推崇，一直推荐我到混沌创商院进行学习。于是，我就报名了混沌创商院，来此学习。

被混沌创商院“折磨”后，我们打造出自己的经营壁垒

在混沌创商院的学习要经历三个模块，这个过程相当“痛苦”，因为它会逼着你去本质思考，去思考以前完全没有思考过的问题。

第一模块是寻找创新路径，也就是在非常系统的原则下，帮助大家看到本行业可能存在的新机会。这个模块是一个相对发散的模块，大家会找到很多新机会。

第二模块是收敛，就是去思考在第一模块里找到的新机会，哪些是行之有效、属于我们自己的。同时借助错位竞争、供给侧优势等分析方法去把思路收敛，从而实现第一模块到第二模块的完整闭环。

但是混沌创商院的大招其实是在第三模块，也就是破界创新模块。这一模块会带着大家探索更多的业务可能，去打破我们习以为常、约定俗成的东西，去分析那些前提有没有可能是错的。而如果我们打破了这样的隐含假设，打破了固有的认知偏见以后，就会发现有一个更广大的新世界等待着我们去探索。所以，完整经历三个模块以后，会对我们的业务有非常多深入的思考以及不同的迭代。

那么我在混沌创商院找到了什么样的新机会？首先，在第一模块，我们拆解了老用户群体的老待办任务，去发掘那些尚未被市场同行充分满足的新指标——这个可能是我们的新机会。作为一家互联网公司，我们在效率、效果及服务等方面拥有传统企业难以比拟的优势。我开始思考，我们是否已经充分利用了这些优势？还是说，我们仍有许多潜力未被挖掘，许多机会等待我们去把握？所以在第一模块，混沌创商院带着我们通过系统的方法，不重不漏地把这个行业所有可能的新机会都给拆解出来。

我感触比较深的是，在第三模块我们拆解出来的新机会。我们轰趴80%的业务是企业团建，而通过对企业团建上、中、下游的梳理，我们发现其中最大的痛点就是老板的痛点——老板觉得花钱没有效果。按照混沌的理论拆解以后能发现，老板认为钱花了，但效果没达到，原因大概是员工的氛围没有提升、凝聚力没有提升。为什么会这样？我们认为原因是轰趴馆的非娱乐性内容提供不足。大部分轰趴馆提供的都是娱乐性的内容，比如KTV、桌游、街机、台球等。但对于团建所真正在意的员工一起娱乐的需求，其实满足得不够。

再往下剖析一层，问题究竟出在哪里？就是因为市场上没有人在做团建内容的输出，那为什么大家都不做团建内容的输出？是因为这类内容非常难做，而且极易被抄袭。这时我们再来假设，内容非常难做这是真的吗？如果我们可以去做内容，那我们会不会成为这个行业里第一个重视做内容的商家？如果我们做了，这是不是就可以成为我们真正的竞争壁垒？

我们也考虑到内容容易被抄袭，如果我们基于场地去做内容呢？我们的场地是非常独特的，我们有大、中、小三种不同规模的场地，大型场地有1500平米，这在轰趴馆中还是比较少见的。所以，利用这些场地的优势，再根据每个场地的独特配置，再结合我们经过专业培训的轰趴师团队，以及独特的服务模式，我们可以做到场地、内容和服务三者的完美融合，创造出独特的轰趴场域。相比于之前单一的内容模式，这种新模式的抄袭难度和成本都相当大。而且我们的线上运营、整体业务都已经非常流程化，所以做内容似乎并非不能选择，这个新方向是可行的。

于是，我们形成了自己的方案，就是去击穿内容，创造基于我们场地的定制化内容，从而形成真正的壁垒。这个壁垒不是场地、硬件，而是由我们的场地、硬件以及内容与服务共同编织的场域——一个别人难以抄袭和模仿、我们自豪的创新高地。

所以，按照混沌的“一”思维理论，我们也构建出了回声的“一”思维模型：我们认为回声的“一”是去为企业提供效果可感知的高性价比团建方案，而要实现这一方案，我们就要击穿内容。那如何击穿内容？我认为是继续迭代我们的核心技术——我们的企业团建大模型；同时通过短期和中长期的指标来迭代反馈，从而踏上我们的十倍速增长飞轮，这就是回声的“一”战略。

迭代反馈+数据思维，我们降维打击了一个行业

那么最终的落地情况怎么样？还不错，但做内容并没有想象中那么美好。存在哪些问题？最主要的就是消费者对内容的付费意愿非常低。我们总结了两个原因：第一个原因是产品和销售渠道的关系发生了变化，当我们的产品从场地变为内容的时候，相应的销售渠道也一定会发生变化，所以我们用原来的销售渠道去售卖新的产品，效果就没有那么好。第二个原因是经济问题。团建行业是经济的晴雨表，这个行业清晰地知道哪个行业过得好，哪个行业过得不好，遗憾的是，2023年是大家整体都过得不好的一年。所以我们的内容产品也很难销售出去，因为预算不够，所以消费者不愿意在场地费的基础之上额外为内容买单。

去年的整体数据出来以后，我们认为遇到了很大的业务危机，于是我们开始思考，究竟发生了什么变化？是市场吗？还是组织？我们先了解了市场情况，发现轰趴市场的供给越来越卷了，从业者逐渐增多，但需求端的所有公司都在追求性价比——需求端的预算变得越来越低，消费频次也变得越来越低，这就是市场的真实反馈。

新的供需变化给我们带来哪些危机？团建市场整体变小了，但轰趴从业者变多了，所以行业就会变得越来越卷。另一方面，市场的存量在变少，客单价也在下降——这其实是一个很严重的打击，2022年，我们的客单价大约在300元以上，在2023年却不足200元，几近腰斩。而轰趴行业的成本构成如房租、水电、人力等都比较固定，所以客单价的下降直接带来利润很大程度地下滑。与此同时，我们的获客成本越来越高，2023年的数据相比2021年增长了5~10倍。所以，即使在不同的区域不同的门店，我们的市占率是越来越高的，但是我们整体的利润增长却陷入停滞，我们确实遇到了很大的问题。

除了市场的变化，我们的组织是否也有变化？我们的组织有没有被限制住？借着这次混沌的游轮活动，我们进行了组织内部的一次探索。我们用探索流的方式，讨论了我们过去成功的原因，肯定了我们的精细化运营、利用数据驱动决策的方式与手段。在2023年，我们对这些做法进行了大量的优化，我们认为这是我们过去，以及现在在这个行业里面，保持着盈利的状态、保持着龙头地位的根本原因——我们实际上就是在用数据的思维，去降维打击一个实体的行业。

所以，最终我们决定把这个方案内容调整为免费的轻交付内容——而这样的一种转变，也让我们的成单率大大提升。虽然我们的客单价没有提升，但我们的成单率几乎提升了一倍，因为我们给用户免费提供了优质的内容。直到今天，我们仍然在创作比较好的内容，尝试去构建各种各样好的场域。但是受整体形势的影响，在内容方面我们目前并没有跑出非常好的付费效果。

扼住我们喉咙的，正是我们自己

然后，我们又对过去曾经尝试过的一些创新进行了思考。之前我们一直尝试要改变轰趴这个业态的盈利模型，我们尝试过加汉堡的模式，加社交的模式，加会所的模式，这是我们对业态本身的改变。我们通过一些空间的排列组合，让它的功能更加复杂，然后去达到一个更好的盈利模型，这是我们做过的尝试。我们也依托于轰趴的上下游，自建过自己的中央厨房，自建过自己的场地布置；我们也曾基于对流量的理解以及我们的优势，给身边的朋友做小红书、大众点评的代运营。我们曾经也想过要做团建公司，因为我们发现团建公司的客户更容易为内容买单。

回顾过去所有曾经尝试过的方式，我们惊奇地发现，几乎所有的创新尝试都在围绕轰趴，而所有偏离轰趴的尝试，最后都被放弃了。但有一些尝试效果其实还是不错的，比如我们做大众点评、小红书的代运营——我们帮朋友做了以后，反馈都非常好。但在当时，我们团队几乎一致性地把这件事情否定了。为什么？因为我们认为在轰趴领域即使是微小的改变都能带来显著的增长，如果我们把同样的精力放在轰趴上，一定会带来更大的增长。

我们总是将“轰趴”与我们自己等同起来，所以轰趴本身成为了我们的结构性傲慢。一直以来，我们都自豪地声称我们的轰趴活动非常成功，但随着时间的推移，我们逐渐意识到，我们团队内的一些限制性信念，实际上正是轰趴本身。

通过AI赋能，我们跳出组织的限制性信念，找到第二曲线

在意识到我们的限制性信念后，我们开始思考如何突破这一限制，探索新的机会。做团建公司成为我们最有可能的新机会，因为我们本身具备内容生产的优势，这正是团建公司的核心竞争力。同时，我们拥有的20家门店场地也解决了团建公司的多个痛点，如跳单问题、场地选择的多样性和灵活性等。因此，团建公司似乎成为我们业务发展的第二条曲线——即使它尚未完全跳出轰趴的限制。

那么，还有没有一些新的机会？我在前文分享了去年我们拥抱AIGC的成就和经验，原因是我们深刻地看到这一波AI浪潮所具有的颠覆性和影响力。因此，我们思考，是否有机会结合AI技术，创造出更大的价值？结合我们团队的技术背景和多年的创业经验，我们意识到，将AI技术与实际应用场景相结合，是一条可行的道路。我们也完全有能力将技术与落地实践相结合，探索AI赋能企业的新机遇。

然而，在赋能的过程中，我们发现了一个核心问题：尽管拥有专业的AI技术背景，但我们对于某些行业的专业知识（know-how）却了解得十分有限。例如在电商领域，我们缺乏直接的经营经验，只能与被赋能的企业伙伴一起打磨、共创应用场景。这让我们意识到，要想成功地将AI技术落地到企业中，除了技术本身，对行业的深入了解同样重要。

那么，什么样的行业是我们本身就有所理解的呢？答案显而易见，那就是我们长期从业的轰趴行业。在轰趴行业，我们积累了丰富的代运营经验，帮助实体朋友如美业、餐饮、酒吧等梳理现场管理、设定绩效等。这些经验让我们深刻理解了线下实体行业的运营逻辑，包括场地、人员、内容、运营、流量和管理等方面。

因此，结合我们的know-how和AI技术，我们决定专注于为线下实体行业提供更高效、更智能的赋能服务。我们相信，通过AI技术的支持，我们可以帮助线下实体行业实现更高效的运营和管理，为他们创造更大的价值。这是我们接下来应该全力以赴的事情。有了这样的想法后，我们就开始探索自己的第二曲线，探索我们的新单点。

但我们深知，在当前的市场环境下，实体店最迫切的需求是流量。为此，我们特别设计了一款流量获取产品，该产品整合了线上可控的流量资源，如美团点评的自动化投放、小红书、抖音和视频号的自动化内容生成等，助力实体店快速获取线上流量，实现业务的快速增长。

以某酒馆为例，通过我们的技术赋能，帮助它实现了成本减少10%的同时，客户满意度还提升了20%。这一成果不仅验证了我们的技术实力，也坚定了我们为线下实体赋能的决心。

除了酒馆，我们还与餐饮、休闲娱乐、美业、口腔等多个行业的合作伙伴共同探索和创新，打造了一系列符合行业特点的技术赋能产品。我们的目标是让实体行业更加高效、便捷，让每一位从业者都能享受到技术带来的红利。为此，我们提出了“让实体没有难做的生意”的口号，这不仅是我们的愿景，也是我们的承诺。我们相信，只有真正理解并尊重实体行业的从业者，才能真正为他们创造价值。因此，我们将持续深耕实体行业，为所有实体从业者提供更为精准、有效的技术赋能服务。

回声的理想，也是每位实体人的理想

最后，为什么我觉得AI赋能实体这么重要？因为实体经营太难做好了。2022年我们在宝龙开了一家门店，商场同期开业时店家入住率将近90%，人气相当旺盛。但到了今天，一年半时间过去以后，一半以上的商家都倒闭了。当然这与商场本身的自然流量不足有关，但是，有大量的人是在选址后，面对线下流量难以改变的现状，同时又做不好线上流量的运营难题，最终走向了经营死亡。

我们看到了大量跟我们开业时候在一个群里热热闹闹，对未来有所憧憬的人，无论是怀揣梦想的夫妻店，还是倾注毕生积蓄的创业者，甚至是离开大厂寻求自我价值的程序员，他们纷纷在这个过程中遭遇困境，最终不得不关闭门店。这让我们深感痛心，同时也坚定了我们帮助实体店渡过难关的决心。

所以我们真心希望通过AI技术的赋能，帮助这些实体店们生存下来，为什么？因为实体店的意义太重要了，只有回归实体，才能给经济带来活力。更重要的是，我们身为技术人员，我们更知道在AIGC这样的时代背景下，AI为我们提供了多么高的效率，那在效率之外，我们剩下的时间要干什么？我们生而为人的意义又是什么？

所以我们需要线下的场域，我们需要面对面的碰撞，我们需要人与人之间能量的流动。这种感受，只有做过实体店，做过线下，或者构建过场域的人才能感知到。对于从业者而言，当看到店里熙熙攘攘的顾客，当看到他们接纳我们的产品和服务时，那种成就感是无法言喻的。而对于消费者而言，他们同样需要这样的场域来释放压力、疗愈自己。

超级猩猩这家企业混沌的同学们都知道，就非常喜欢他们创始人的那股劲儿，因为他们创造了一个让人们释放压力、追求健康的场域，当你知道自己要去超级猩猩的时候，你都会感受到那种力量——从你早上睡醒开始，到你体验完结束，整个过程你都会非常的开心。我希望全天下的实体都可以变成这样的场域，真正为我们每一个人创造幸福，提供能量。

我有一个梦想，就是我们每一个线下实体店，每一个空间，都是一个用户心甘情愿去买单的地方，都是一个为用户提供能量的地方，都能够成为一个用户自己购买了产品以后会感谢自己的地方。让我们回归人之为人的意义。

Q&A

Q：很多创业者在刚开始时都是凭着一股热情和对机会的敏锐感知就冲了进去，东一榔头西一棒槌地摸索着前进。你是怎么从那种状态逐渐过渡到更加有条理、系统化的经营方式的？你又是如何完成了从初步摸索到最终升华出经营智慧的思想跨越的？

A：我一直自诩是个善于本质思考的人。但实上了混沌创商院之后，我才发现自己其实还有很多不足。一开始我的思考确实比较零散，没有什么特定的方法论。但进入混沌创商院后，沈杰老师开发的这套逻辑体系让我受益匪浅——它基于本体论延伸出一套思考框架，而且被老师简化得非常容易上手。只需要按照这套逻辑链一步步思考，就能形成有条理的分析。

完成混沌创商院的三个模块得学习后，我无论是分析自己的业务，还是帮助朋友思考新的业务机会，都能运用这套方法论。这是混沌创商带给我的巨大收获——一套可以灵活应用于各种环境的思维模型。

另外，混沌创商院的领教和教练团队真的非常出色。他们总是不断地引导我深入思考，这也是我特别喜欢混沌创商院的原因。无论是之前的游学还是这次的游轮活动，我都以案主的身份参与，因为案主的收获真的非常大。每次与领教老师交流，他们都会用追问的方式逼我进行本质思考。按照他们的思路一步步深入，我发现自己真的能够有所收获。

Q：你们在AI领域的创业项目，成绩相当不错，甚至很多混沌的同学都在问是否可以付费使用你们的AI产品。所以，针对大语言模型等AI技术的未来，你有没有一些思考或者经验想要分享？

A：我们团队从去年起就在关注AI技术了，而且我们更多是从供给侧的角度思考的。当时，我们合伙人团队在群聊中经常分享AI的最新进展，每当有技术突破或新应用出现，我们都会异常兴奋。这种热情驱使我们不仅关注AI的发展，更希望将其价值最大化。当然后来随着我们技术的积累，除了自己应用，我们也开始为其他企业提供AI赋能。

对于AI的真正落地，我的建议是一定要深入了解它。你需要先了解AI的基本原理，再将其与你的行业特点相结合，没有人比你更清楚如何在你的行业中应用AI。我特别建议，大家要尝试在你的工作场景中找到与AI的结合点。在这些结合点中，选择一个能快速实现且效果显著的点进行落地，让AI在你的组织中生根发芽，最终成长为参天大树。

至于AI创业方向，我们也在不断探索。从AI培训、企业赋能到AI工具开发，我们都有所涉及。现在，我们聚焦于AI赋能实体，这是我们在逐步打磨的方向。应用AI需要你找到自己擅长的领域，并将其与AI结合。在这次游轮交流中，我们发现AI主题广泛，但专注于AI赋能实体的并不多。而我们恰好拥有这方面的优势，这使我们在这个领域具有独特的竞争力。如果你在每个维度上都达到90分时，你的整体实力将非常强大。如果你能在多个维度上持续努力，你的优势将更加明显。这就是我们的思路，也是我们在AI领域不断探索的动力。