被华为卖掉后，他干出一个“小华为”

觉醒，99%靠千刀万剐。

文 | 华商韬略耿康祁

在福布斯中国最近3年的中国最佳CEO评选中，只有三家公司的CEO，依靠稳定的综合评分成功连庄，其中两人是比亚迪董事长王传福、宁德时代董事长曾毓群，另一人是：

汇川技术董事长朱兴明。

【小华为】

4月以来，新能源汽车的火热再上层楼。凭借锁单突破10万，小米汽车也是出道即巅峰。

但人红是非多，雷军在发布会上一句自研了刷新业内天花板的超级电机，就被网友质疑，“小米又要重新定义自研了，难道不是贴牌货吗？”

百口莫辩之际，一家名为汇川技术的公司站出来：“小米超级电机V6s是汇川与小米联合研发，但小米超级电机V8s是小米全自研的”。

一句话，证明了小米，也让汇川技术这家素来隐藏在幕后的公司，难得一见地走向了前台。

新能源汽车向来有动力电池、电机和电控的“大三电”之说，其在整车造价成本中占一半之多，且技术高低直接关系造车优劣，也是国内企业和外资品牌角力最激烈的领域。

而汇川技术2016年成立的汇川联合动力，短短几年就在“大三电”领域杀出了一片天。

除了在电机和电驱系统等方面，深度绑定广汽埃安、小米汽车、理想、小鹏等新能源汽车巨头；在电控市场上，根据NE时代统计，2023年汇川联合动力以84.8万出货、10.2%市占率力压特斯拉、紧追比亚迪，位居国内电控企业第二，在第三方供应商中排名第一。

凭借领先的势力，汇川技术新能源板块收入，也由2010年的0.1亿元激增至2023年约94亿元，占其2023年总营收的约三分之一。

这家公众知名度不高但却依靠打破外资垄断迅猛发展，并至今拥有超过1600亿市值的隐形冠军，不但是中国工控龙头企业，而且有着工控界“小华为”之誉。

创业于2003年的汇川技术，其创始团队便是血统纯正的华为军团。19位发起人中16人有华为背景；9名董事会成员里，有4名华为前员工，创始人朱兴明，则担任过华为产品总监。

中国的世界制造大国是由无数条工业制造生产线托举而成，每一条生产线后面都有一个“大脑”，还有很多“胳膊”“腿”等核心零部件在做支撑。

汇川就是为生产线提供“大脑”“胳膊”“腿”的核心供应商，其研发、生产和销售的伺服系统、低压变频器和中高压变频器、电机等通用自动化产品，横跨电梯、纺织、3C制造、光伏、新能源汽车等诸多产业，击败西门子、三菱等外资巨头，稳居国内王者。

包括荣登国资委“2022年度十大国之重器”的全球首台16MW大功率风电机组、中石油万米深地川科1井等“超级工程”背后，也都有汇川身影。

更令人羡慕的，是汇川惊人的业绩表现。

2010年上市以来，汇川技术营收和利润增长复合率均在50%以上，远超同业上市公司。2023年，汇川营收达304.2亿元，同比增长32.21%；净利润达40.71亿元，同比增长20.12%。

东方财富Choice数据显示，仅2023年汇川接待机构总量就达到3099家次，堪称最受关注的A股明星企业。

在一个专业领域，做大做强并不容易。但从变频器到通用自动化，再到新能源和轨道交通，汇川每一次多元化扩张和跨界，都做成了行业顶级专家，也每一步都能紧跟浪潮、掌控先机。

【弃子】

2001年，华为在CDMA和小灵通业务上，遭遇双重失利。任正非发表《华为的冬天》，转让和剥离非核心业务，成为度过寒冬的生存战略。

加入华为不到4年的朱兴明，也随着所在华为全资子公司安圣电气被售卖给艾默生，打包走人。不过外资财大气粗，并购费就花了7.5亿美元，安圣高管也都拿到百万补偿金。

但不少因此出走的华为理工男，却对做跨国500强高管没太大兴趣。告别华为之后，他们纷纷出走创业，成为后来A股上市公司里大名鼎鼎的“华为—艾默生系”。

朱兴明就是其中的典型。他不但不想做外资高管，还想跟外资好好打上一场。

当年，安圣的业务之一就是广泛用于纺机、冶金、油气等行业的变频器市场，但长期以来，这个市场都是富士、三菱等日系品牌及A、西门子等欧美系品牌的天下。

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朱兴明不服这口气，决心改变现实，而且一开始就想出了差异化竞争的策略。

他曾打比方说，“西方人思维与他们的饮食文化相似，面包、肉类、甜点是一个个标准化模块。工业产品中，每个部件也被打造成标准化模块，挨个付费，高灵活性意味着高成本。”

但在中国，“国人要把各种食材混合烹制再打包售卖；产品上，国人也喜谈整体，偏好‘买一送一’和‘提质不提价’。”

汇川的产品战略，因此清晰。“我们能否把西方先进的工业生产模式与中国偏好的低成本解决方案相结合，形成一种集灵巧性与低成本为一体的模式？”

随之，汇川技术诞生了基于“专机”的解决方案——在通用、模块化产品基础上，针对特定行业的特殊需求，开发集控制与驱动于一体的“非标模式”产品。

对率先进军哪一行业，朱兴明也有自己的洞察。

2002年5月，土地“招拍挂制度”正式出台，中国房地产行业走热。一座座高楼大厦拔地而起，但做配套的国内电梯企业干的都是零配件组装。

朱兴明发现了大展身手的机会，“电梯行业不破不立，汇川必须先破后立！我们要做为各路侠客，量身打造神兵利器的铸剑大师。”

于是，汇川从矢量变频切入，推出电梯一体化控制器。这种一体化方案，将调试工作大大简化，让设备现场安装工期缩短了一半，刚好精准解决了客户痛点，结果一炮而红。

到2008年，汇川电梯一体化控制器业务，已位居国产品牌第一。2010年，汇川在深交所创业板上市。招股书显示，卖给电梯设备商的一体化产品毛利率高达64.6%，足见其王者地位。

不过，朱兴明却有一些苦闷。因为从2006年开始，他就提出“工业自动化的天在变，单一变频器业务未来很难发展。伺服系统，才是未来自动化最核心的产品。”

但2009年汇川开发了伺服后，推广的却很差，基本上拿出去10个现场测试能被退回7个。

公司上市后，朱兴明开始再次向伺服系统冲刺，“一流专家做不成，那就找世界一流专家。”他亲自去欧洲找到了国际顶级专家，最终做出了接近甚至超过国际一流的伺服产品。

而且，经此一役，汇川还形成了发展自己的三大法宝：

国际专家+国内专家+国内供应链。

此后，汇川又将电梯行业的经验和模式，复制到纺织、空压机等行业，不断实现着国产进口替代，也不断将中国工控推向新高。

朱兴明说，为了生存，创业公司要坚持以小搏大的常识。而一旦过了生存阶段，企业就要思考另外一种方式，叫做以大搏大。

2016年，突破300多亿市值的汇川，开始以大搏更大，大胆跨界到新能源电控领域。即便公司在2019年因持续投入而无回报跌至利润和股价的双低点，朱兴明也是咬定目标不放松：

“只要汇川不被ST，就一定将汽车业务干到底！”

如此执拗的背后，是朱兴明对汇川如何成为一家大公司的清晰眼光：只有大行业才能造就大企业。汽车是万亿级市场，新能源汽车更是历史机遇，汇川必须竭尽全力抓住。

更重要的是，“汽车业务不仅是汇川实现‘以大搏更大’的关键一步，也是我们重要的试验田，是汇川能力成长和成熟的标志。”

也正是因为扛住了市场和资本压力，持续以高研发投入布局新能源电控，如今的汇川才培育出新的增长极，并随着新能源浪潮持续获得更大的回报。

【狂热布道】

如果说汇川是“小华为”，那朱兴明则可以说是有点“小任正非”的意思。

他和任正非一样，对产业经济、科技创新、企业经营发展富有思考和洞见，而且都是公司内部的狂热布道者，任正非喜欢在内部发表文章、演讲，朱兴明也是一样。

2023年12月23日，汇川技术二十周年庆典上，他就以超20000字的长文，从企业经验、教训到战略转变、组织人才培养，再到企业家发心、公司文化等对汇川20年发展进行“史诗级复盘”。

不同的是，朱兴明也相对热衷参与外部活动，甚至对外分享和布道。他是深圳华容商会会长，也曾被邀成为讲师，毫无保留地与大家分享企业经营的点滴。

他对西方战略学、管理学思想，如饥似渴地学习，对王阳明、稻盛和夫顶礼膜拜。但最佩服的老师，还是华为，还是任正非。

“任总经常教导我们说，华为就是要打造一套不依赖于生命体的管理体系。用土话讲，就是‘铁打的营盘流水的兵’。任何一家公司依靠体系，都能做出与众不同的贡献和业绩。”

因此，华为有用一张纸把一个企业、产品等讲清楚的“一指禅”方法论。汇川则有“一战略”，即从战略、组织到业务、人才选拔的推进，都遵循步步为营、简化统一的“熵减”逻辑，并且以此打造自己的管理体系。

体系化的好处，首先是标准、规范，然后是高效。比如华为全世界的订单从信息到产线，只需要17分钟。汇川以前是48个小时，现在能做到1个多小时。

为让自己的管理和思想不落后，朱兴明还长期保持两个习惯：见高人、理大事。

他自述，每个月必须见8位优秀企业家。不是为了做订单，而是去向客户了解行业和企业动态，学习中国高端企业家的格局。这就像头顶的“两根天线”，决定着汇川变革的方向。

朱兴明还发现，汇川命运总是与GDP曲线、人口能源结构转变等时代要素同频共振，更与房地产政策、双碳战略等大事件息息相关。

因而，每发生一件大事，他都要写一篇文章，研究对汇川经营的影响。并形成了，汇川从看客户到看宏观的层级升维，而且总结出一套“五看三定”的思考大法：五看即包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点；“三定”即定战略控制点、定目标和定策略。

汇川始终能够跟随产业浪潮，甚至不浪费 “危机”，很大程度上就是得益于“理大事”。

2008年金融危机爆发时，朱兴明大胆提出：加大研发，加大市场拓展；2012年亚洲金融风暴时，汇川又采用了逆向操作。结果取得的效益，比平常要高五到十倍。

疫情危机下，汇川更以“降成本、保业绩、强供给、抓机会、练内功、期未来”的18字方针，实现了三年间业绩逆势翻倍增长。

相信体系的朱兴明，也相信英雄。他认为，体系只能解决90%的问题，公司一定要有一批“偏执狂”，敢于捅破天、扎透地，去进行体系优化和变革。

“一个公司如果没有偏执狂，这个公司一定不成功。”

华为有盛传的“狼性文化”，汇川则强调“偏执精神”，一旦选择了一个行业，就会一个劲地“砸”，并持之以恒。一年、两年、五年、八年，直到干成为止。

当然，朱兴明也并非一帆风顺。公司成立初期，他曾面临骨干出走的挑战，2016年决定进军新能源汽车的背后，也有他贸然放弃已是行业第二的光伏逆变器的战略失策。

但他面对这些，都是坦诚加坦然，甚至对灾难也都抱着礼物的心态。

“一个人的觉醒，1%靠别人提醒，99%靠千刀万剐。”

这是稻盛和夫的一句话，朱兴明将其视为面对困难的座右铭。

【参考资料】

[1]《汇川技术20周年主题演讲：突围之道——时代、价值、人文》 汇川技术公众号[2]《从奴隶到将军：工控“小华为”的三场战事》 机器之能[3]《朱兴明：企业家要革三个命》 深圳华容商会

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