立足中国土壤，践行中国公司治理

文/秦永法

完善公司治理和现代企业制度，实践探索的方向不能跑偏，不能固化、绝对化，要坚持实事求是，“坚持用中国理论阐述中国实践”，在借鉴、吸收的基础上，结合中国的社会政治结构、改革的实际等特性，在中国的土壤上结出具有中国特色的果实，构建让世界听得懂、能信服的中国特色公司治理理论体系和话语体系

2024年3月5日，国务院总理李强在政府工作报告中提出：完善中国特色现代企业制度，打造更多世界一流企业。如果一个企业不从经验型转向制度型，从“跟着感觉走”转向规范化运行，建立一套行之有效的公司治理，就无法做强做优做大，最后难免昙花一现、在迷惘中死亡，这种案例很多。但是，一套公司治理体系绝不是建立董事会这么简单，公司治理的无穷魅力体现在不同国家、不同企业治理的个性和特殊性之中；把公司治理泛化、公式化甚至绝对化，把公司治理神秘化、贵族化，这两种极端都不可取。公司治理的理论和实践相结合，既需要前瞻性的理论研究，也需要政策制定者和企业家创造性的探索，两者同等重要。

董事会没有标准模式，设立董事会不等于公司治理

公众公司设立董事会是法律、市场监管等方面的要求和公司发展的实际需要，但并非所有企业都需要设立董事会。一些人把建立董事会等同于完善公司治理、建立现代企业制度，把建立董事会作为所有企业完善治理的必选项。如果把董事会作为完善公司治理的必选项并推广到所有企业，且把董事会制度“标准化”，会模糊对治理的认识、阻碍现代公司治理的完善。

董事会对大企业的规范化发展、做强做优做大作用重要，但董事会的设立也存在增加企业运营成本、延长决策链、降低决策效率等客观问题；董事会也不可能立竿见影，有了董事会就一定能发挥重要的作用，而是需要一系列内、外部控制条件和制度安排。一人决策是效率最高、决策最快但风险较大的模式，企业是选择“行政首长负责制”（如不设董事会的执行董事），还是选择董事会或其他模式，要根据企业的实际情况决定，不能一概而论。中小企业、处于快速成长期的企业、组织结构简单以及产品比较单一的企业等，即使经营不善也不会对社会造成很大的影响，而决策效率低则将制约企业快速处理商机，不利于企业快速运作。大企业，无论政府立法还是股东、社会等，都需要其持续稳定健康发展、不冒极大风险捞快钱、不能损害公众、社会利益，需要其担负设立董事会的成本、企业运营中的各种博弈，有效有为的董事会非常必要。所以，各国关于公司组织机构的规定，大多有不设董事会的公司制企业，包括我国。

我国出现一些情况，似乎不建立董事会就不是现代公司、没有外部董事就不规范，即使单一股东、决策事项不复杂甚至企业就是以控制成本为中心任务的也要建立董事会，把简单控制复杂化，甚至把董事当作干部安置的一种渠道，董事会的作用可想而知。落实董事会的职权出现“空头支票”的情况，出现董事会相关制度公式化的情况，究其根源是把公司治理公式化、机械地照搬大公司的治理，忽视了企业的治理特色和个性，共性与个性没能实现有机结合。

即使需要设立董事会，董事会也只是组织架构中重要、中枢的机构，不是公司治理的全部。董事会的作用很重要甚至被给予“商业大脑”的高度评价，但治理主体之间协调运转、有效制衡的内在机制更重要，机制以及组织机构设置必然根植并受制于一个国家的政治、法律、传统文化及市场经济体制的完善程度等。与公司治理不能公式化同理，董事会不能标准化、模式化，董事会结构、功能、职责和权力因企因地而异，关键在于责、权、利要明确并对等。西方国家的公司治理模式取得过成功、也有很多失败的教训，需要广泛学习借鉴，但不能认为西方化就是国际化、西方模式就是“国际标准语言”。

我曾深度考察过理论上有共识的三种治理模式的代表性国家，参与过经合组织（OECD）相关规则制定和会议。国外大公司、公众公司（包括国有公司）一般设立董事会（也有很多不设），但运作机制和职责，各国的差异较大，董事会作用、权责也在根据各方面因素的变化而变化。美国属外部控制性治理模式，注重依托市场机制和完善的法律体系，从外部抑制代理人的机会主义行为。日本，倚重主银行体制与经理会加强企业内部监督，属内部控制型公司治理模式。北欧的董事会、德国的监督董事会发挥决策监督和决策功能，北欧的管理董事（一般指总经理）和德国的管理董事会主要负责执行，彼此界限比较清楚。

董事会的具体功能有共性之处，但在不同的国家有很多不同。例如，各国国有企业董事会一般应具有履行战略指导和监督管理职能，以及履职所必需的权威、能力和客观性，并为其履职行为负责。新加坡、瑞典、新西兰、澳大利亚、美国等大多数国家，既强调董事会的决策权，又赋予董事会对经理层的监督权；德国、日本、挪威等少数国家，董事会具有决策权而没有监督职责。经理选聘方面：第一种模式是由董事会负责具体人选的征询、筛选、考察与提名，任命权限在政府或国资监管机构，如加拿大、法国、意大利、巴西和比利时等；第二种模式是由股东和董事会双重任命，董事会要向政府部长或国资机构征求对总经理人选的意见，后者批准后，再由董事会任命，如新加坡、澳大利亚等；第三种模式是由董事会提名并自主决定总经理的任免，报政府部长或国资机构备案即可，包括北欧的一些国家和英国、意大利、德国等。

各国治理模式及内涵的差异性，说明公司治理产生的土壤不同，培育出来的治理模式和内涵也不同。完善公司治理需不需要设立董事会、赋予董事会什么权力和责任，要根据企业的实际情况、股东协议、诚信体系等多种因素来确定，实事求是而不能绝对化、公式化。在我们的改革中，机械照搬、错误理解多次出现，如监事会的南橘北枳、独立董事的“花瓶作用”、一股独大不利于保护中小股东权益的争论等。

治理内涵丰富，完善要回归本质遵循规律

公司治理涉及的内容非常丰富，关于公司治理的定义较多，大致可以分为组织结构学说、制度安排学说、控制决策学说、治理机制学说等，核心是通过一系列制度性或者非制度性安排，推动企业可持续健康发展，确保各相关方的利益。全球治理委员会1995年发布《我们的全球伙伴关系》，认为治理是各种公共的或私人的机构和个人管理其共同事务的诸多方式的总和，是使相互冲突的或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程。它既包括有权迫使人们服从的正式制度和规则，也包括各种人们同意或以为符合其利益的非正式的制度安排：如此定义公司治理，可能更有利于清楚地了解公司治理的本质，消除神秘感。公司治理的实践性、本质和完善治理的目的是一致的：一种竞争的市场机制、法律体系、政治体制及社会文化传统等直接或间接的外部控制，与企业的权力制衡、约束与激励等内部制度形成的有机整体，它运用控制、约束、协调等手段，使组织中相互冲突的利益集团、个人利益和行动趋于一致，并最终实现组织的终极目标。

各治理主体之间相互制衡很重要，但制衡不是目的，而是保证公司科学决策的方法和途径，保障各治理主体的利益不受损害，保证公司可持续健康发展。公司健康发展需要兼顾各方利益，需要适应市场经济体制的要求，需要符合社会规则和政治、法律的要求，顺应经济社会发展规律；公司发展是实现股东、社会、其他相关方利益最大化的基础，这是公司治理的核心问题，离开公司发展研究公司治理是无本之木，也没有价值。

完善公司治理，不仅需要建立完备有效的治理组织架构，更需要建立超越架构的治理机制；机制可以说是公司有效运行的软件，既有内部治理也有外部治理。公司治理是一个复杂的、嵌入社会的开放系统，一个公司的治理不仅与股权结构相关，而且与资本市场、法律制度、商业道德、社会文化等国家治理体系相适应。良好的公司治理应当具备诸多外部条件，使公司的目标及实现目标的手段得以协调，激励董事会和经理层为公司整体利益努力，推动企业做强做优做大，实现可持续发展，保障股东和社会各相关方的利益。

治理具有很强的实践性，需本土化个性化

公司治理的思想可以追溯到18世纪70年代的亚当·斯密，对公司治理的专门研究是20世纪30年代，系统研究始于80年代。清末光绪时期晋商财富十四强拥有的财富相当于清朝一年的财政收入。那时没有公司治理思想、公司治理结构称谓，企业也不是现代意义上的公司，但能够进入中国甚至世界前几十强，榆次常氏等晋商企业能够历经百余年而不衰，根源在于他们在实践中摸索出一套适合当时国情、经济发展阶段的企业治理方法。

公司治理研究者大都以荷兰的东印度公司作为公司治理的先行者，但市场与市场主体在东印度公司之前就有，经过实践、认识和再实践、再认识的循环往复过程，才形成了当前的以外部市场监控为主的英美股东治理模式、以利益相关者监控为主的德日共同治理模式、东南亚的家族治理模式等三种治理模式。这三种治理模式均有其产生的根源和背景，很难用好与坏评价，且三种模式在逐步趋于混同，内涵也在实践中发生了很大变化。典型的英美公司治理模式有利于培育活跃的商业创新机制，通过“创造性的破坏”（如购并）来加速生产要素的积聚和配置，并使管理层能追求较为单一的营利目标。但是，股权结构的过度分散也带来一定的弊端。

典型的德日公司治理模式使股东对管理者的控制比较容易，但同样存在很多弊端。20世纪80年代，由于德国和日本的经济与公司后来居上，对英美公司形成巨大的竞争威胁，引起公司治理专家对英美模式的反思。一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式，因此这一时期以内部监控为主的公司治理模式备受推崇。然而，20世纪90年代后，随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易不断曝光，人们认识到德日模式的不足，1997年亚洲金融危机强化了这种认识，英美模式在全球受到推崇。但21世纪初英美模式暴露出不少问题，如安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假事件，美国发生金融海啸，又让人们对美国的公司治理模式进一步反思。

从各国实践来看，治理模式都植根于本国的政治、经济、法律和文化环境，都有其合理性也有其局限性。随着世界经济一体化的发展，各国公司治理都在改革，各种治理模式正在相互渗透、交融和趋同。采用外部监控模式的企业要求独立董事发挥更有效的内部监督作用，而采用内部监控模式的企业开始重视市场因素对公司治理的有效作用。尽管各种模式及公司治理成功经验对各国家（地区）公司治理形成的推动力不容忽视，但良好的公司治理实践一定是在遵循一个国家（地区）的所有权结构、法律制度、政治体制、监管机构的指引、经济发展规律、文化历史以及行为习惯等前提下而在实践中自然形成，且具有自身独有的特征。

基于治理的实践性和不同国家、企业的特殊性，我国完善公司治理既需要广泛借鉴其他国家、企业的成功治理经验，更需要深究成功经验产生的土壤，对比分析阻碍我国公司治理有效性的问题和原因：很多时候研究土壤比研究生长出来的植物可能更重要。如我国出现大股东侵占小股东、公司利益等问题，普遍认为要学习美英的股权分散、治理中要有独立董事制度等。

英美的股东治理模式源于其现代公司制度的发展路径，其现代公司制度建立于19世纪后期。科技的发展导致公司规模和经营范围迅速扩大，同时伴随职业经理人的出现，加速了所有权和经营权的分离，股权高度分散和两权分离带来的利益冲突日益激烈。机构投资者比较发达，分散的股权通过机构投资者得以相对集中，股东个体行为在这套治理系统中力量较弱。要解决两权分离所出现的各种问题，提高公司治理效率，需要依靠以独立董事为主的董事会和外部治理机制、社会约束机制的共同作用。这里并非要质疑我国上市公司独立董事制度，而是希望培植上市公司独立董事、国有企业外部董事发挥作用的土壤。

至于是一股独大好还是股权分散好，也不能一概而论。加拿大、法国等一股独大情况比较普遍；法国是由分散到集中的典型案例，起因在于法国20世纪战争导致政治转向，政府开始致力于保护员工免受解雇、企业免于破产，1975年的法律规定，因经济原因解雇10人以上员工的企业要得到当地劳动检查部门的许可。这种政治环境导致劳工权利迅速成为社会主导。为求得阶层平衡，企业开始追求社会利益最大化而不是股东的权益最大化，面对优势方雇员的偷懒和其他谋私侵蚀股东利益的行为，股东不得不选择集中的股权结构，通过大股东的身份来保障股东利益。

董事会是大型企业、公众公司完善公司治理的必选项，是公司治理的核心。长期的实践中，董事会的职责权限变化很大，大致分为三个阶段。

第一阶段属于大股东和企业内部人控制，董事会成员主要是股东、股东代表和公司的经理人，大股东和经理人拥有对企业的实际控制权，董事会基本是一种形式或者迎合法律法规的要求，可以看作“橡皮图章”机构、“花瓶”组织。

第二阶段是20世纪70年代末80年代初，由于出现公司治理不完善引发大公司倒闭的诸多案例、董事会与经理层互不信任的法律诉讼案件，为保护中小股东的利益、重新树立投资者的信心、防止内部人控制，以美国为首的西方国家开始在董事会中引入独立董事，强化董事会职能，围绕独立董事出台法律制度，确保董事会的独立性及董事会运作的公开、公正和透明。20世纪最后的20年，独立董事的比重逐步上升，大多数西方大型公司尤其是上市公司只有一两名执行董事，其余基本是外部董事、独立董事。

第三阶段是强化董事会专门委员会制度。为了将公司的内部人从董事会比较敏感的活动圈子剔除出去，为了董事会聚焦企业的重大事项，也为了解决董事会会议次数和时间有限、对问题深度研究不够等问题，在增加外部董事和独立董事比重的同时，一些国家通过强制性或非强制性的制度安排，增加了设立董事会专门委员会并发挥其作用的规定，涉及内部董事利益等方面敏感问题的专门委员会只能由外部董事、独立董事担任成员，如薪酬与考核委员会、审计委员会。专门委员会制度的建立增加了议事的独立性、问题研究的深度，在涉及内部董事有关利益的事项上制衡了内部人控制问题，公平保护出资人、公司的利益。

总之，各国完善公司治理的实践，充分说明了治理的实践性、多样性和国家特性，治理的内涵在实践中不断发展和变化。实践中对公司治理本质、现代企业制度完善等要有清醒认识，学术研究也要基于我国的政治体制、社会传统、市场经济完善程度等。我国改革开放以来，借鉴了西方国家的公司治理模式，实践中不断暴露出“水土不服”的各种治理缺陷；大多基于西方治理理论对中国国有企业治理的各种研究，出现许多观点不同的争论。完善公司治理和现代企业制度，实践探索的方向不能跑偏，不能固化、绝对化，要坚持实事求是，“坚持用中国理论阐述中国实践”，在借鉴、吸收的基础上，结合中国的社会政治结构、改革的实际等特性，在中国的土壤上结出具有中国特色的果实，构建让世界听得懂、能信服的中国特色公司治理理论体系和话语体系。

作者系经济学博士，中国公司治理 50 人论坛专家组成员。曾长期任职于中央国家机关、央企