为什么一些信息化项目亏了？时间问题？不完全是……

对开展信息化业务的厂商，无论是咨询公司，还是软件厂商，亦或是实施厂商，在项目交付时，最关键的生产力就是顾问。顾问按专业分可能有做咨询规划的、做套装商业软件实施的、做技术环境配置的、做定制化开发的、做项目管理的、……；按资深程度分大致有资深专家、专家、高级、中级、初级顾问。不同的专业、厂商、资深程度的顾问有对应的市场价格。

以咨询项目或者ERP等套装软件的实施项目来说（服务类业务），厂商会在顾问薪酬的基础上，加上管理等各种成本，再加上一些钱（利润），形成对外的顾问人天（人月）单价，然后根据项目的工作量（即需要几个人干多长时间）形成项目报价，即项目合同金额。并且因为项目往往都不容易非常准时的全部完成，厂商有时可能也会稍微多报一定工作量。

如果项目基本按期交付，项目就正常盈利，一旦出现延期，就会一点点“吃掉”利润，例如厂商在一个项目上投入5位顾问工作3个月有一定的利润，但项目因多方面原因出现延期，厂商需要多干1个月，厂商在这个项目上要多付出顾问1个月的薪酬以及相关成本，但项目合同的金额不变，对厂商来说，收入不变但支出增加，利润就少了，如果再延期1个月，项目可能就做亏了。同时，理想情况下，厂商的顾问对每一个项目都需要在规定的时间内完成，然后接着上另外一个项目，顾问的时间必须有效体现在各个项目上，顾问的空闲对厂商来说也意味着亏钱，因为顾问的薪酬和其他成本都是厂商每天要付出的真金白银。

再来看看不少项目上的实际情况，例如一个信息化建设项目，客观上需要：2位高级顾问、4位中级顾问、2位初级顾问，共计8位顾问工作120天交付项目。但由于厂商顾问数量不足，于是实际上只能派出2位中级顾问和4位初级顾问，顾问的专业程度和数量都不符合客观需要。在项目执行过程中，本应高级顾问才能完成的工作对中级顾问就是问题，本应高中级顾问才能完成的工作对初级顾问更是问题，在工期内8个人的工作量由6个人做也会很难完成，即顾问能力和数量与客观需求不匹配就会带来很多问题，非常容易造成项目无法按质、按时交付。

正常工期内的时间被消耗完时，因为厂商实际派出顾问的级别和数量与合同约定不符（低于约定和客观情况），假如按时交付，厂商其实还会多赚一点，但因为不符，其实基本上都会出现延期。在原有顾问团队继续交付的情况下，如果只是因为工作量多少的问题，或许延期一段时间也可以交付，但很多时候是因为原有顾问团队的交付能力不足导致项目存在很多问题，所以迟迟无法交付，此时厂商不得不加派顾问解决项目上的问题，如果加派顾问后在较短的时间内交付了项目，延期不严重，此时可能还不会亏。但实际情况往往是，加派的顾问熟悉项目后进入工作状态就需要一些时间，并且加派的顾问也不一定符合专业程度的要求，很多问题不一定可以立刻被解决，项目不一定可以在短时间内成功交付，于是项目出现严重的延期，在项目收入不变的情况下，厂商累计投入了过多的顾问（在该项目上“额外”付出了更多的顾问薪酬），项目基本就亏定了。

在合同约束下，厂商不得不硬着头皮继续投入顾问资源交付项目，一则是因为延期本身；另外是可能有更多顾问在项目上进进出出（例如增补的顾问也没有解决问题，再更换其他顾问），实际上在项目上累计投入的顾问人天超支严重。两方面加在一起，当项目被交付时，项目已然严重亏损。还有一种情况，项目一旦迟迟无法交付，项目实在亏的太厉害了，眼见很难交付，厂商可能会选择停止交付让顾问撤场或仅留少数顾问勉强应付，因为在亏钱的项目上，顾问每多待一天，就会加剧亏损，所以干脆撤出去其他项目上。

特别是顾问单价较高的厂商，因为厂商的成本压力更大（顾问薪酬很高），会更在意实际交付的工期，稍微超一些还可以坚持，一旦感觉交付遥遥无期，厂商可能会立刻“止损”，马上撤出顾问去其他项目。

可能有人会提出疑问，单价高的顾问交付能力更强，按说项目可以被较好交付，不会出现多少延期，但左右一个项目能否成功交付的因素非常多，在少数情况下，甲方有些问题也会导致项目延期。

当一个项目出现延期，乙方亏，甲方也是亏的，虽然甲方不像乙方是经济方面直接的亏，但系统没有按时、按质上线，没有正常投产，耽误了使用，耽误了相关的工作本身，尽管甲方可能不会为延期再多花钱（就按合同办事，就是合同款项），可能不是直接的经济损失，但甲方利益是受损的，也是亏的，况且有些情况下，一些系统不能按期投产就会带来直接的经济损失。

甲方影响项目进度的因素有哪些呢？常见的有组织和资源问题、业务和管理问题、决策和机制问题等，例如一个规模很大的项目，如果甲方没有配置足够多的人员参与到项目中，厂商对接工作时可能找不到人或者总是约不上人的时间，项目就会停滞，亦或甲方一直没有人员可以承接相关工作，系统还是无法正常使用；再例如一些业务和管理问题，厂商或许可以提出有效解决方案，但甲方如果迟迟不能决策，也会造成项目停滞；还例如甲方项目干系人多，且没有跨组织的高层管理者深入项目，多个平级单位或部门都在自己的工作范围和立场上有时难以协同而影响到项目进度；……。

需要关注的是，对上述甲方可能存在的问题，一部分需要甲方自己解决，而很多时候的问题是需要乙方协助甲方解决的，一定意义上来说，甲方可以不专业，但乙方必须专业。毕竟由乙方提供服务，就是要借助乙方的专业能力，而甲方在项目上的组织、资源、决策机制等方面，甲方自己可能不善于按项目所需构建好，此时就需要乙方要给出相关方面的专业方案，项目组织架构和工作机制往往也是项目工作说明书（SOW）中由厂商提出的，双方达成共识后一起开展工作。并且，当甲方相关方面没有达到约定，乙方应进一步给出专业意见，同时，甲方也应充分听取乙方意见，相信专业是项目成功的基础之一（当然，厂商要足够专业）。

综上所述，较多的国产软件厂商或者咨询厂商在很长一段时间以来，一直未能有效沉淀出足够专业和数量充足的顾问资源，一些项目，由于厂商没有相应扎实的顾问资源交付，从而导致了项目延期并致使甲乙方双亏，所以特别希望厂商们能进一步重视起来交付能力的建设（交付能力其实也建立在产品能力上，软件产品也需要足够扎实，否则也会拖顾问的后腿），避免总是因为顾问资源不足造成的项目亏损。同时，甲方也应关注相关问题，在系统选型和厂商选择方面有更多判断，在自身的项目组织、资源和机制方面有更好的筹划和落实。