高人效组织的文化，是如何炼成的？

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从企业家的角度探究商业本质

01

昨天的单仁行，我们讲到了几家互联网上市公司，他们在过去一年成长的关键，在于人效的不同。

就有企业家问我，这些高人效的组织，是不是每个人都很忙碌？

其实不然，一个企业上下都很忙碌，并不代表组织的人效高；一家慢节奏的企业，员工看起来不慌不忙，也不代表他们的人效很低。

高人效=高效经营（也就是战略方向与核心能力的专精，产品技术和营销方法的迭代）+高效组织文化（也就是企业文化和人才团队的不断融合与灌溉）。

高效经营是什么？

我经常会在单仁行上讲到企业能力画布的概念，每家企业必须要拥有并且了解自己的原点能力。

什么是原点能力？

就是企业一开始基础的技术、单个产品和营销能力。

弄清楚原点能力，我们才知道企业的经营能力场有多大，自己的能力范围有多广，我们应该朝着哪个方向前进。

但是，除开产品、技术、营销之外，我们经常忽视的一点是组织的文化。

从人才培养和企业文化的角度来说，企业发展的源动力是什么？我们为什么能聚在一起长期工作，为了目标自发的努力呢？

02

北欧航空公司CEO詹·卡尔森，在《关键时刻·MOT》有一句话让我印象深刻。

他说：“当我布置一件事给团队之后，如果我的电话没响，那就表示我成功了，因为团队已经承担起责任，可以自行制定决策了。

但如果我把事情布置完了，电话铃就响了，那就表示我失败了，因为我既没有传达好信息，也没有跟团队取得共识。”

在中国的很多企业里，我们经常能看到这样一种常态。

领导者每天事务缠身，事必躬亲，每个人总是期待领导者做出所有的决策。

领导者其实就成了一台决策机器，员工给他搜集好原始的信息，提出几个解决方案，他就在其中选择一个。

这样看起来很高效，对吗？

我做出决策，大家去执行出来就好了。

但问题在哪里？

只有领导者一个人知道公司的政策方向，其他人根本不可能参与进来。

表面上看起来，领导者承担了全部的责任和风险，但根本上来说，这种做法是错误的，因为他只是对自己视线范围内的问题做了决定。

这样做的结果是什么？

很多事情表面上有了决策，但实际上悬而未决，大家知道要去做事，但不知道做这个事的意义是什么？为什么我们必须要做这件事，而且马上要做好这件事？

也就是没有人能记住公司的“愿景”。

员工记不住，因为这些与他们无关，中层干部记不住，因为他们只能尽快推行决策，满足领导的要求。

但实际上，大家内心会有一种感觉，就算我提出好的创意，领导也不可能让我们决定这么做。

于是，组织的文化就这么被轻轻放下了，或者是高高的挂在墙上，成为了装饰品。

德鲁克说：文化会像吃早点一样，吃掉公司所有的战略。

一个真正的领导者，他的工作难度，绝对不是“事必躬亲”所能比拟的。

领导者之所以叫“领导”，并不是因为他们无所不知，能够制定出所有正确的决策，而是因为他懂得汇集众人的智慧，为完成目标去创造条件，特别是创造出一个能够激发所有人的“土壤环境”。

今天的领导者既是一位高瞻远瞩的战略家，也应该是一位塑造文化的沟通者与教育者。

我们必须要向所有人去表达自己，甚至要去扮演“启蒙导师”的角色，自觉自愿地把公司愿景与目标散播到每一个角落，鼓励员工发挥最大的潜力，让所有人相信这样的愿景是一定能实现的，进而认同公司的目标和战略。

03

如果要理解这一点，我再跟大家讲个小故事。

1992年初的时候，我在一家美资的上市公司，从工厂会计做到财务总监，我那个时候发现成为一家大企业的CEO才是我的人生目标。

经过申请，我愿意把工资降低70%，离开深圳到内地市场做销售。

在大连做销售的期间，我要去跟一些大商场打交道，我身边接触到的朋友，包括同行都在跟我说，有一家商场的经理，那个人不行，没有信用，你跟他说好的事，没有一次是按时完成的，都要去反复催他，最后搞得大家都不愉快。

我当时怎么想的呢？

如果我也像他们这么去想的话，那这家商场的经理肯定也会失信于我，我就观察了一段时间，每一次遇到这位经理的时候，我都会跟他讲一句：

很多人跟我说，你是一个特别守信的人，你是个很够义气的人，都说你说话特别算数。

他听到了很舒服，也有点意外，他说真的吗？

我反复跟他强调说，当然是真的。

他听到了非常兴奋，非常开心，

后来，我们在商场结算的时候，我说，你是一个很讲义气，很守信用的朋友，大家都夸你，我也信任你，这样你告诉我，你们什么时候结算比较方便，我们约定一个日期，我相信你。

他跟我约定了一个日期，告诉我，他这段时间非常忙，他们的流程非常复杂，他会尽力去推这件事。

我说没关系，我相信你，我会提前一周，提前三天，提前两天，用三次来提醒你，这样可以吗？

他说可以。

所以，接下来我们非常顺利的进行了结算，每一次都能按时完成。

我周围很多人都很惊讶，他们不太理解，为什么看上去我跟这个商场经理没有太深的个人交情，但我们之间的结算和约定全都能准时兑现？

因为我觉得，他本身就是一个有信用的人，如果真的一点诚信都没有，他不会坐到这个位置上，只不过他确实太忙了，要对接很多品牌和商务，要去跑财务流程，因为各种事情拖延了，慢慢给人的印象，就变成了他是一个不守信用的人。

而我做的，只不过去帮他证明，他其实是一个守信用的人，引导他去证明了自己而已。

04

有一句话说，人的一辈子就像一面镜子，我们所修行的过程就是一个不断去擦拭镜子，让它更加光亮，让我们变成心目当中的那个人。

谁天生就甘愿成为一个平庸、自甘堕落之辈呢？

每个人其实心里都有自己的梦想，都想成为一个有所成就，被人期待，受人尊敬的人，

领导者要做的，是要去唤醒他们身上的使命和责任，帮助他们找到自己在团队，在公司中的定位和作用。

更要让他们知道自己所做的，对于我们的客户，对于社会乃至国家的意义和价值。

这就是我们很多企业实现高人效的一个起点，我们怎么样去造就一家企业的文化？

怎么去塑造和培养每个人的心性和能力，让他成为自己心目当中那个被认可，有价值，有意义的自己呢？

想一想，如果领导只是冷冰冰的定下任务，“1234，这是你要去完成的绩效”。

他不会告诉你，为什么要这么做，这样做有什么意义，也不会有什么反馈，你的想法在领导眼里并不重要，你还会抱着使命和热情吗？

我想，即使会，也不会持续太久，没有真实价值的体现，再好的工作也会让一个人逐渐丧失信念、热情和使命感。

所以，对所有的领导者来说，企业文化的原点问题，就是建立和激发团队的使命感，我们要赋予工作以意义，不断地强化团队正在做的事情与意义之间的连接，帮助他们成为心目中想要成为的那个人，去到自己梦想中的那个地方。

组织的愿景和使命感，都源自于此。

当然，这个过程必然是需要领导者一点一滴用心灌溉的。

因为在一开始，肯定会有很多员工不理解，看不到愿景和目标。

这个时候，领导者绝对不能是高高在上的发命令，甚至恐吓，威胁他，而是要足够的耐心去沟通，了解他们所做的工作，提供更多的信息，让他们能够去理解为什么要这样做？

当然，组织里总会有一些人拒绝改变，也不接受建议。

如果这样的人能力很强，也愿意按规定做事，即使内心不赞同，也可以选择不必深究，让环境去同化他。

要不然，就应该果断请他们马上离开。

05

最后，我特别想强调一点，今天我们所讲的组织的文化问题，不要觉得好像只有那些大公司、大企业才能拥有和思考。

对于任何一个组织来说，都是一样的。

我们的事业是什么？

就是在工作中去呈现愿景的方式，给团队找到自己的使命愿景，真正去塑造一个组织内在的文化。

没有使命愿景的加持，没有内在的文化支撑，再好的战略也会被文化当早餐一样吃掉。

那这样的企业，在今天快速变化的视播时代，都一定不会走的太远。

责任编辑| 罗英凡

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