武商教父毛冬声：为什么敢第一个吃螃蟹？这种管理技巧你看懂了吗

前言

毛冬声，曾任武商集团股份有限公司董事长兼总经理。“干则思变，不变不干”。这是他指挥“商战”的一个策略。他认为一个大型商业企业的领导，必须是“新观念的提倡者”，首先要有创新精神，要敢于第一个“吃螃蟹”。

在长期的经营活动中，毛冬声形成了自己独特的经营思想，他认为：企业在经济竞争中取胜。经营上，靠的是商品质量优、环境质量优、服务态度优。要不断更新经营观念，改变经营，增加经营品种，提高经营手段。在管理上，从客观现实出发，依靠科学、抓管理促效率，求生存、盘活人。

毛冬声

毛冬声引起的“扩建装修热”

1982年，当毛冬声出任总经理的时候，武汉商场在全国百货行业中已经颇有名气了。当时，销售额高达1.1亿元，比改革初期1978年的5000万元翻了一番。但这个1亿元，一直徘徊了三年，再往上攀，谈何容易。

毛冬声认为：“一个企业三年不变，这个企业就没有生机。”

于是，他通过对内外部环境的分析，认为武汉商场要在1.1亿元的基础上，再往上攀，必须扩大经营规模，以改变当时营业面积已至极限的矛盾，改建商场大楼，变一个商场为两个商场。

设想提出来了，有人反对，“资金哪里来？场地怎么办？”当然，也有人赞成，献计献策。

毛冬声以企业家的豪迈气魄，冒着来自各方的压力和风险，率先在全国商界改造扩建营业大楼。他一手抓经营，在与毗邻的武汉展览馆的空地搭盖简易营业棚，坚持营业；一手抓基建，向银行“借鸡下蛋”。

毛冬声

为把商场打扮得更漂亮，毛冬声又别出心裁，聘请香港装饰工程队，对大楼进行装修。整个工程历经两年半。新的大楼，不仅营业面积扩大到1.5万平方米，是旧大楼的1.87倍，而且还以宽敞、明亮、豪华的崭新面貌迎接顾客。

新大楼开业的第一年，销售额就突破了2亿元，比大楼改造前翻了一番。实现了“变一个商场为两个商场”的愿望。

为此，商业部于1986年组织150家全国大中型企业来商场开现场会，从而引发出各地商场的扩建装修热。这项工程在全国商界产生了积极的社会效应。

随着改革深入发展，经营品种、范围的不断扩大。“新”的营业大楼又不适应了。1991年，毛冬声又动脑筋，他利用政府授予的特厂特店的基建审批权，抓住机遇，又进行第二期10层营业大楼的扩建。这项工程被列为全市的重点项目之一。到1992年底，大楼建成，使商场增加营业面积1.7万平方米，产生了新的经济效益，1993年上半年销售额超6亿元，是1992年全年之和。

毛冬声再次动脑筋“开发房地产、建设商业城”。商场与港商共同投资6亿元（其中商场投资3.5亿元）兴建武汉市场，总建筑面积17万平方米，楼高50层。已开始兴建的武汉广场将与新建成的10层营业大楼连成一片。

武汉商场新楼开业

灵活的经营机制

企业被捆绑，不能甩开手脚干，怎么办？

毛冬声通过学资料、找专家、调查研究后，认为要解决这一矛盾，唯一的办法是转换经营体制，创造一个能自主经营的外部环境。于是，他又开先河，在全国大型国营零售商店中，武汉商场率先实行股份制。

办股份是一场“竞争”，而竞争场上获胜的筹码则是实力。毛冬声深懂这一原理。他使出的绝招就是“规范化”。在试办过程中，他既参照国际惯例，又从中国实际出发，边探索、边完善，力求走出一条发展社会主义规范化股份制企业的新路子。其间，商场的原有固定资产作为抵押依据，先后向社会公开发行了四期股票，使商场由单一的国家所有制变为资产结构多元化（国家、社会集团、个人）的股东所有制。使武汉商场成为“武商集团股份有限公司”。

毛冬声

在试办过程中，商场十分注意依照规范化股份制的要求，规范企业模式。如，1992年2月，该公司股东大会参照上海、深圳股份运作经验撤销以前的企业股设置，修改章程，改同股异酬为同股同酬，并重新进行资产评估，按照惯例扩股配股。在领导机构上采取逐级授权形式，股东大会行使最高权力，董事会行使经营决策权，董事会授予经理经营管理权，监事会行使监督权，直接向股东大会负责，四权分工明确，又互相制约。同时保留了党委、工会、职代会等机构，并注意与四权机构的衔接，以对企业行为行使监督保证、民主管理、决策咨询的权力。在分红派息方面，力求公开化，使分配置于社会监督之下。

武汉商场实行股份制后，主要收获有两点：一是集聚了资金，办成了过去企业想办而不能办、办不成的事。如通过企业之间的产权转让，出资兼并了两个企业单位，已转换为新的效益；通过向厂家参股从而拥有部分名优产品的优先优价提货权。调节了企业流动资金，年减少贷款1000多万元，并动用暂时未动用的红利基金、发展基金等进行调节，全年可节约利息70多万元。二是较好地转换了经营机制，按照股份制规范化的要求，对企业进行管理，使企业成为真正的“四自”(自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束)企业，成为“荆楚第一股”，全国第一家股票异地（深圳）上市公司。

毛冬声

创新的经营策略

经营策略的正确与否，是一个企业成败的关键。以毛冬声为首的武汉商场人，在建立社会主义市场经济体制的过程中，迈开大步走向市场，全面开发，扩大经营。

在组织形式上，“以联取胜”。毛冬声抓住外部环境改善的机遇，于1992年一口气组建了四家合资企业——房地产开发公司、饮食快餐公司、制衣公司、儿童购物游乐中心。又通过参股形式与本市和全国有影响的10家工商企业联营。此举，不仅使公司扩大了经营规模，增加了经营项目，而且还引进了外商和国内兄弟企业的先进管理技术。目前，商场正以武汉永安儿童购物游乐中心为样板，实行“一场两制”，进行系统研究，学习日本和香港地区的先进管理经验，使公司逐步向管理现代化、国际化、高效益、综合型的方向发展。

在经营方式上，“出奇制胜”。他们认为大型零售公司要注意“轰动效应”。全场的大型销售活动，做到月月出新招，招招有新意。而且是策划一次，成功一次。

毛冬声

如1992年3月的西服“香东系列派送”活动，在武汉形成了西湖一家独销的态势；4月，由武汉商场和《消费者报》联合举办的全国最受消费者欢迎的轻工电子产品答谢拓展会，以“名品进名店、名店卖名品”为主题，组织了“十大系列”为主的展销活动，收到了轰动效应；5月，首先创办连锁店，发挥名店优势；12月，与香港贸易局、中国国际贸促会等联合举办的第三届三资企业精品大展评活动，轰动了武汉三镇；1993年“服装大世界”举办的“五月母亲节”以邮政广告直接推销，“超级鞋市”开发的“花花公司”系列产品，都收到了轰动效应。

在经营品种上，“以新取胜”。毛冬声说：“谁拥有商品，谁就拥有顾客，谁就拥有市场。”

在他的经营思想指导下，全场各分公司把经营品种结构的不断调整更新，当做经营环节中的首要环节来抓。经过几年努力，商场的经营品种由1987年的一万余种发展到现在的近十万余种。品种的更新率每年达50%。如商场服装纺织品公司，1993年春节前夕，通过分析皮服市场潜在需求量大、质量高的市场趋势，大胆购进1200万元的皮服，价格最高的每件1.3万元，形成了一种商品多层次的格局，3个月就售出了7015件，创利150万元。

武商集团

高超的管理技巧

为了使职工在市场经济中能“循规蹈距”，商场于1988年开始执行规范管理。现已形成一个以商品流、信息流、资金流为主线，以业务、服务、对务、人事、设备、安全和后勤管理为重点，以柜组为基础，涵盖岗位、环节、系统，由点、线、面编织起来的、严密的规范网络。使企业真正做到了“人尽其才，事依其规，权施其度”。

伴随规范管理，还推行目标管理。按照改革开放深入的程度和国家各个时前的政策，制定近、中、远期发展目标。

中期一般为近二三年的发展规划，远期为后四五年的发展规划，其规划一般包括企业规模、经营能力、管理水平、职工福利长况等。远期规划较抽象，中期较明确。近期目标指当年目标，年初确定，比较具体。其内容分六大块——

经济目标：全年应完成的销售额、利润额；

管理目标：库存结构、费用率、周转率；

服务目标（规范服务方面）；

人才培养目标：干部、职工的知识技能培训，培训应达到的程度；

更新改造目标：即企业规模发展；

职工福利目标：即职工的年收入规划及职工福利设施的增收。

武商广场

六个指标相辅相成，既体现了国家利益，也体现了集体利益和职工的个人利益，既有企业长远（发展后劲）的打算，也有企业的当年压力。目标全部量化并层层分解，最后形成了总经理围着中、远期目标转，管理职能部门围绕企业当年目标转.各经营部门围绕本部门的目际落实，并按奖惩办法予以奖惩。

管理的对象是人，毛冬声认为：“职工是正业的主体、充分考虑和发挥职工的主动性、创造性是企业发展的保证。”基于这种认为，他在保证集聚企业发展基金，用于扩大再生产的同时，精心用好福利基金，为职工办好事、办实事：

1、全面改善商场的店堂环境和经营条件，以改善职工的工作条件；

2、新建住宅2万平方米，解决了400余户职工的住房因难，使商场职工人均住房面积达到了54平方米；

3、投资150万元修建了一座包括游泳池、琴房和形体训练室的花园式的幼儿园，解决了职工子女入托难的问题；

4、每年一度的“武汉商场艺术节”，既活跃了职工的文化生活，又唤起职工作为“武汉商场人”的自豪感、荣誉感；

5、职工的年收入增长了2倍以上，而毛冬声本人有一条利益准则——不当冒尖户，无论商场经济效益如何好，个人奖金都控制在全场职工收入的平均线上。

毛冬声

为了克服过去“干与不干一个样，干好干坏一个样”时平均主义弊端，他们从分配、人事、用工这三项制度上率先进行改革。

在分配上，池们首先设计了一个“双包双挂”为核心的招标承包方案(“双包”即包销售、包利润；“双挂”即挂工资、挂奖金)。这一制度的执行，使中标者完成任务以后，奖金可以高出人均1～2倍，从而打破平均主义和“大锅饭”，职工惑到“看得见，摸得着、有奔头”。

随着改革进程的发展，职工对打破“大锅饭”承受能力的加强，他们又在“双包双挂”招标承包的基础上，于1985年4月，在武汉率先推行“企业岗位等级工资制”。其主要作法是：

商场对全体人员进行功（历史表现）、绩（现实贡献）、能（自身素质和岗位实际工作能力）、年（工龄）四个方面进行严格的定性、定量考核和考评后分别授予营业师、一级、二级、三级营业员和助理营业员五个等级。再按五级十五档制定全场干部和职工统一的工资标准。

在分配的原则上，鼓励职工上一线。营业师的工资可与总经理平行，奖金部分，二线职工只能拿一线职工平均奖的90%。职工要求从第一线调到二线，工资和奖金应降低一至二个档次。

针对过去“一次考核定终身”和“工资能上不能下”的情况，商场对工资、奖金实行动态管理、月、季考评，年终总评，成绩优异者升，成绩不合格降，岗动薪动，形成了以弹性工资为主，刚性工资为辅，职工收入与企业效益紧紧挂钩的具有现代企业特色的企业职工收入分配制度，大大激励了全体职工的积极性和创造性，从而打破了平均主义、“大锅饭”。这是企业经济效益不断提高的源泉力量和潜力所在。

在人事方面，他们为了改变“干部终身制”的弊端，对人事制度进行了大胆改革。依据政治、业绩、能力、纪律、品德五个方面的标准，对干部实行择优聘任，并本着严格考核和无功即是过的原则，予以免职和降职。这一改革打破了过去长期形成的干部能上不能下的惯例。1992年，全场有25名干部下海，13名职工聘用为中层管理干部。“能上能下”在这个商场已为人们习以为常了。

在用工方面，他们在商场营业面积扩大时就采取了“面向社会、公开招聘、择优采用”的办法，自行对外招用“合同工”。有些中专生，大专生应聘后，问他为啥跑到商场当合同工。

答曰：“商场天下宽，我们在这里可以施展才能。”

商场完善了“全员劳动合同制”的改革，按照能进能出的原则，对表现差的职工，坚持严格下岗的同时，着眼于积极做好培训转化工作，化消极因素为积极因素，鼓励职工终身为企业服务。

由于三项制度的改革，目前各岗位、各层次均已形成竞争向上的机制，追求高效益已成为每个职工的自觉行动。

良好的企业形象

良好的企业形象，可以为企业管理和市场营销活动创造良好的条件。因而他们十分重视对企业形象的塑造。

在外感形象上，他们三改大楼，一次比一次更完美，面积不断扩大，环境不断改善，装饰不断更新，并改柜台封闭式为敞开式。舒适的购物环境使顾客到商场来购物深感是一种享乐。

为了使顾客一进门就受到商场的礼仪，他们又率先任用“礼仪小姐”，实施“升国旗、场旗仪式”，“全国十佳营业员刘莉柜”等。并通过开展“刘莉之友”活动，“要俏丽，找刘莉”，刘莉的心灵、刘莉的形象，使武汉人家喻户晓，成为武汉同行共同追求的目标。

武商购物中心

为了使企业标志达到立意新颖，易于传播，便于记忆和激动精神之目的，他们采取面向社会和职工征集的办法，征集场徽、场旗、场歌、吉祥物。

由“武汉商场”四个字汉语拼音“WHSC”组成的“双心”场旗；一个飞翔中翘起“拇指”型翅膀的和平鸽形象“迎迎”的吉祥物；节奏感强、明快、富有朝气的场歌；轻洁、端庄、大方的营业员、礼仪小姐的礼服、仪表，都给人们留下了美好的回忆。

庄重的升旗仪式和彬彬有礼的礼仪小姐热情地迎接每位顾客，激励着每个职工作为商场一 员的自豪惑和为企业发居的高度责任感。

在内在形象上，毛冬声强调：“一个企业必须以诚信为本，我们不能让顾客留下遗憾。”

在企业精神的鼓励和影响下，“顾客在我心中”的服务观念，“以效益为核心”的效益观念，“优胜劣汰”的质量观念，“荣辱与共”的群体观念已在广大职工心中深深扎彬。“统一（信念统一、目标统一、步调统一）、高尚（思想高尚、品德高尚）、严谨（纪律严谨、工作严谨、生活严谨）、规范（语言规范、行为规范、道德规范）”的八字行为准则，已成为职工的自觉行动。为了维护消费者权益，他们组织开展了以方便顾客退换为主要内容的“创信誉活动”,成立了十八个“商品退换专柜”和“商品退换处”,长年坚持信用卡制度，合理退换产品，维修商品。

毛冬声

企业形象是消费者、社会公众和企业员工在信息沟通中对企业总的印象和整体评价。武汉商场在塑造企业形象时，一方面严标要求职工改善服务态度，以礼待客；另一方面热情关心职工的生活。商场组织的职工生日庆典和新婚职工贸婚仪式，以及坚持数年之久的“五必访”、“六必谈”制度等都极大地丰富了职工的生活，陶冶了职工情操，增强了企业活力。