碧桂园，为什么要急于在年底前动刀组织架构？

作者 |罗乾波

出品 |波哥看楼市

据波哥看楼市观察，去年12月底前，碧桂园进行了一个相对大的组织手术，不少官媒报道了这一情况。

综合各主流官媒信息，其主要内容大致如下：

“本次架构方面的调整，主要是将28个区域，合并成了21个区域：

1、河北区域+北京区域，合并为华北区域，任命李春秋为华北区域总裁、李晓明为华北区域副总裁。

2、山东区域+苏北区域，合并为鲁苏区域，任命时凯为鲁苏区域总裁、黄文锋为鲁苏区域副总裁。

3、西北区域+陕西区域，合并为中西区域，任命郭荣旺为中西区域总裁、刘建军为中西区域副总裁。

4、安徽区域+浙江区域，合并为浙皖区域，任命杨舜凯为浙皖区域总裁。

5、江西区域+福建区域，合并为为赣闽区域，任命邹浩为赣闽区域总裁。

6、广西区域+江中区域，合并为江中区域，任命洪斌为江中区域总裁。

7、云南区域+四川区域，合并为川滇区域，任命许琪为川滇区域总裁。

8、任命姜军为沪苏区域区域总裁；任命陈炳宏为森林城市公司总经理。”

简析：

据波哥观察，碧桂园这个调整，有两个比较鲜明的特点，一是相对比较早，二是动作比较大；有一定的代表性，但与后面的万科、招商蛇口、绿城等类似的变化比较，碧桂园的动作与前天所写的龙湖也基本一样，都仅仅基于区域层面的合并的套路，并未向部分同行那样去关照某些产业方面的调整了。

大区合并和换几个人，并不是什么新鲜事了。

因为，最近，波哥对一些核心央国企和龙湖等，在组织调整方面做了一些分析和解读，已经相对“审美疲劳”了，觉得碧桂园这些变化，都比较普通了。

然而，碧桂园的这个动作，还是有一点看点的，如上，应该是第一个在年底前就抢先动刀的房企，也是“割肉”尺度最大的一家公司。

刀锋所去，血流成河。

为何会这样？

下面就从主要从两个方面来简单聊一下。

据波哥看楼市独家分析，大体如下：

◢其一，精简机构和降本增效，碧桂园没得选择。

按上述说法，且依据碧桂园历年财报显示，实际上，在碧桂园体系内，大区的概念相对较淡，基本都是总部到省级区域的二级的直管模式，很小的比例涉及到总部—跨省类大区—城市公司的方式，比如以上的苏北及西北等区域的情况。

也就是说，碧桂园，在总体能够管控方式上，主要是以两级管控为主，个别区域和市场，走的还是三级模式。

也充分说明了三级或二级，并非各个房企的二选一的选择，市场情况是复杂的，在行业实际中，没有那些非黑即白的简单方式，中间道路或变通的模式也依然存在。

波哥，在华润那篇文章中，根据华润大区快速弱化的情况，提了一个2.5级的说法，事实上并不能穷尽业内房企的实际情况。当然，也可以说，碧桂园主流的总部到省级的二级模式，也是一个类似于华润的2.5级的另一个不同方向上的变化——华润是向上靠近总部的模式，而碧桂园则是向下趋向城市公司的手法，这主要是不同的房企，在具体的城市上的布局差异造成的，比如，在湖南，华润等基本不去下面的地州市，只盯着省会长沙搞，就不可能像碧桂园那样去做下沉式的安排。

“3—2.5（上或下）2”管控级别的变化，都依然共存于这个市场，谁也不敢轻言哪一种模式更科学和更好。

在管理学上看，所谓的集权或扁平化哪个更好，一直都有很多的争议，就像穿鞋子一样，一定时间内适合自己的才是最好的。

近期，有不少媒体和朋友，在鼓吹总部到城市这个二级模式似乎更加扁平化和效率的提升等，甚至还把保利搬出来了，说保利就是以二级管控模式才成就了2023年业内一哥的地位。

是不是很玄乎？

这些观点，在波哥看来，都不甚客观和颇有点幼稚。

3—2级，不是上述变化的核心或主要原因，只是其结果，而及仅仅将其成功等解释为集团管控模式的二级化和扁平化这一点，都是很可笑的事。

实际上，据波哥观察，去年销售额3000亿以上的几个房企，基本皆为央国企，其中的所谓的三级或二级的管控模式，也不会是当下或未来不可打破的最优解，未来也许还会出现其他的模式。

虽然有经典的理论模型，但是每一个时代和其中的个体，其中的发展会有很多的实际变化，不可能完全按照理论模型来行事，而且，这些经典模式，也要不断经受趋势和时代变化的考验，也非放之四海而皆准的不可跨越的兵法。

因此，波哥认为，这并不能把所谓的二级模式，吹得天花乱坠。

再比如，央企之一的中交地产为什么要那样去走向二级管控模式？其总部那些大佬，就没有做大老爷的想法吗？

反而要去费神操心每一个城市公司，这是为什么？

主要是因为其整体业绩体量很小，辐射的区域和城市很有限，如果像其他那些3000亿及其以上的房企那样去小马拉大车或装B ，很快就会被市场或他人打脸。

所以，综合碧桂园的情况来看，这跟几级管控模式，没有什么必然的联系。

大区整合、裁剪人员、减少工资和管理费等支出，这些才是碧桂园最真切和现实的想法。

毕竟，碧桂园已经等不起了。

◢其二，近七成项目分布于三四线城市，只能一强一弱搭配来前行。

据去年碧桂园的中报，其权益销售额统合起来，69%的比例都来自三四线城市（详见下图）。

实际上，严重影响了上述碧桂园最新组织架构的调整，故而波哥提出了，其强弱搭配这一独家观点，难道碧桂园，在目前的这个生死存亡之际，不想再大一点快一点去收缩吗？

只是，因为他已到极限，做不到了。这也是碧桂园要第一个悲凉挥刀的一个主要原因。

在上述1-7的区域整合中，这个观点特别明显，为有效保交楼和不给市场和政府带来麻烦等，事实上，在波哥看来，碧桂园的调整尺度非常的有限，做不到像绿城、华润和中交那样的以自我为主的举措，因为，在恒大之后，碧桂园曾经的业绩和债务规模，特别是其债务体量已成为国内暴雷房企中的绝对老二，约1.4万亿，在每个区域都有很艰巨的保交楼的任务，忽悠或是去躲避，自恒大和许家印事件以后，大小杨和莫斌都想的非常清楚了——只要自己不做死，就还有希望。

在此类7+3结构之下，碧桂园的组织变化，只能就近整合和强弱搭配了。

这是一个非常鲜明的特点，不同于春节前后那几个房企的搞法。

目前来看，也是国内同行中的独一份了。

故而，才有一定的观察和参考的价值。

综上，据波哥看楼市观察，碧桂园本次快速压缩掉四分之一的区域，这与其他几个房企比较起来，在数量上是一个比较大的动作，充分反映出碧桂园压降机构规模、人员裁撤、降本增效的急迫心理，毕竟在这几个急速变阵的房企中，它的日子是最难过的。

自去年10月初正式官宣暴雷后，就一直绷紧了神经，说是在与死神赛跑，亦不为过。

昨天一个债权人Ever Credit Limited向香港高等法院提出对碧桂园的清盘呈请，又把碧桂园吓出一身冷汗。

故而，可以看出，碧桂园为何这么积极要第一个、在去年12底前就开始动手了？

因为合并后，不少人员就要被裁掉，直接就可以减少很大一笔工资、管理等方面的支出，对目前压力巨大的碧桂园来说，效果是杠杠的。

再譬如，前述的8个区域中，有5个区域只设了一个区域总裁，不再是碧桂园正副级搭档的以前传统模式，这点也可以说明一些问题。

碧桂园焦急的情态，溢于言表。

今天观察碧桂园，并非只是简单看碧桂园，希望大家能看出更多一点有用的东西，这才是波哥这篇文章的背后意思，未尽之处，请及时与我们交流为谢。

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