从“工匠之手”到“锯切管家”：如何用“贸工技”打造隐形冠军？

文：中外管理传媒 庄文静

责任编辑：化石

当下这年景，几乎哪个行业企业的日子都不好过——唯有隐形冠军企业除外。

“与时俱进，务实新鲜，有料有味”的质量半月谈第二期，在2024年的雨水节气如期而至。

湖南泰嘉新材料科技股份有限公司董事长方鸿，讲述了一家创业企业20年靠“质量制胜”的曲折传奇故事。

互联网时代，人们常常在思考的难题，是如何进行高效连接。

而在带锯条这个传统制造产业，却始终在思考如何毫无痕迹、精准地切割、断开。其中，双金属带锯条，就是金属切割加工必备的一种高效刀具，它被誉为“工匠之手”。

2003年，作为一家专注于双金属带锯条及其相关产品的研发、生产、销售以及锯切技术服务的企业，湖南泰嘉新材料科技股份有限公司成立。也正是这家企业，在20年间改变了整个中国锯切行业的格局。

2017年，泰嘉成为该细分领域的第一家上市公司。

去年，泰嘉被工信部认定为制造业“单项冠军”示范企业。据11家机构调研显示：泰嘉生产的双金属带锯条销量为国内第一，全球前三。目前，产品已远销包含欧美在内的五十多个国家和地区。

那么，泰嘉如何从专精特新企业成为隐形冠军？凭借什么“超能力”，将垄断中国带锯条市场30年，占据国内90%市场的外资品牌“赶出”中国？

被外资垄断的二十年

在1980年代到“繁花”时节，中国正值打开国门，百废待兴，我国的高品质产品还非常稀缺。当时，中国企业的很多行业的生产制造设备、生产线，都依赖于进口——甚至赤裸裸出现在广告里。

1984年，方鸿大学毕业后，分配到湖南省农业机械研究所工作，开始了对制造业深入了解和研究。1994年，他赴美工作并开始创业，凭借自己在贸易行业的经验和英文优势，他主要帮助中国企业把产品卖出去，把国外的新技术和新设备引进回国。他的客户就包括带锯条生产制造企业。

在此过程中，方鸿了解到国内在金属锯切这个领域还非常落后，从原材料到设备再到成品，都严重依赖进口。1982年时，湖南机床厂从德国引进了带锯条生产设备、从美国引进了技术，从日本引进了原材料，成为细分市场的开创者。但直到20年后，国内能生产带锯条的企业也只有三家国企，分别是湖南机装厂、本溪工具和无锡钢锯条。因此，国内90%的市场份额始终被海外品牌所垄断。

2000年时，为祖国万分尴尬的方鸿，反而看到了这个市场有很大的市场空间和机会，便开始筹备回国创业。2003年，方鸿创办了湖南泰嘉，通过带锯条原材料切入市场。

由于他在美国取得了带锯条金属材料的中国独家代理权，可想而知当时企业的日子过得非常滋润，并且即使在全球，除了奥地利一家竞争对手以外，在原材料方面也完全没有任何竞争者。

可以说，泰嘉和联想的起点有些像。但在后面的“贸工技”路径上，它们却越来越不像了。

滋润的方鸿很快意识到，贸易并不能解决所有问题。特别是当产品出现质量索赔或质量事故时，处理周期至少要在三个月，而且也不一定有满意的结果。当时，就有厂家问方鸿：“你们自己能不能自己解决这个原材料问题？”

看到这些迫切的市场需求，方鸿决定试一试。他明白：企业只有自己做研发、做产品才会有持续的市场和企业发展空间，而沉迷于“做贸易”终不是长久发展之计。

方鸿立刻组织技术研发团队，结果花了不到一年时间，就顺利地实现了原材料上的进口替代。

在2006年时，泰嘉又开始了进军带锯条生产，第二年收购了湖南机床厂。但一个现实是，国内带锯条质量与国外产品的质量差距，依然很大。可以这样说，国外品牌产品平均分都在85分以上，而当时国产品牌也就50分甚至更低——集体不及格。方鸿在参与湖南机床厂全国销售网点调研时，听到的几乎都是负面评价，诸如：产品质量太差，如果不改变就不会再合作之类的反馈，给了本来自我感觉尚可的方鸿以极大刺激。

他开始组织市场调研，通过与国外品牌的一一对标、寻找差距，明确了：要长期赢得市场的关键，既不是价格也不是人脉，而是产品质量的可靠性、稳定性和一致性。

作为做贸易出身的创业者，尽管方鸿并不懂质量，但他懂市场的痛点和需求。他给客户许下了承诺：相信泰嘉！我们一定会把质量做好！

对质量投入必须“不惜血本”

2007年，收购湖南机床厂后，方鸿认为质量问题源于国内的工艺、装备水平的落后。

于是，他用三年时间淘汰了湖南机床厂的全部设备，引进了大批进口设备和一小部分国产设备，以确保质量的提升。然而，虽然钱砸下去了，但质量只是略有提高，离进口品牌的质量水准，仍然差得远。

为什么原材料、生产设备都是世界级水平，产品质量还不行？方鸿又意识到根本原因是员工对每一道工序、对每一道工艺的先进性还没有完全掌握。因此，企业只能通过规范每一道工序的执行，树立质量意识和规范制度，通过加大检测来促进产品质量的提升。为此，方鸿提出：绝不能忽视任何一个产品质量投诉，以及任何一个市场反馈——一定要在奔跑中学会调整姿态。

随着企业的产能扩大、规模扩大，如何从研发的角度、从工艺装备的角度来提高产品质量，又成了企业面临的新课题。仅仅规范和改造工艺，是远远不够的。

比如，锯条金属的热处理是一道非常关键的工序。由于带锯条一盘有200米长，每20—40盘是一个批次，一个批次在蘸完火以后，还要放到井式回火炉里去回火。而当时的国产回火炉，即便是同一炉次的产品，顶层、中间层和底层出品的质量，在切削性能方面都有差异——方鸿坦言：当时真没法保证产品的一致性。

泰嘉的技术和研发人员围绕着热处理这道工序，反复进行尝试和创新，终于通过颠覆传统工艺，实现了“三火（即退火、正火、淬火）”和“回火”的分离。那么，有没有可能再把蘸火和回火连续起来？工程技术人员又围绕这一个课题，结合国外的技术资料，潜心自主研发。而另一边，方鸿还准备了第二方案，他在美国购买了一套井式回火炉作为备用，因为谁也不知道研发是否能成功。

结果不到一年，泰嘉自主研发、国内首创的连续蘸回火生产线研发成功，这也颠覆了国内热处理的传统工艺，并在2008年获得了国家专利。这项专利在后来的十年间，又经历了三次迭代，由过去的氟利昂冷却，到氮气+水冷套冷却，迭代为现在的油冷却。而这一创新，使产品质量得到了大幅提升。

“只要能对产品质量有提升，我们就不惜血本、不惜一切代价去做升级迭代。”方鸿说道，“我们的迭代速度远远超过了欧洲、美国和日本的同行。”

目前，在泰嘉的引领下，外资品牌在中国的市占率已经萎缩到了10%以下，甚至有些国外品牌已彻底退出中国。比如两年前，国际巨头美国雷诺不仅退出了中国，还退出了欧洲、中东、澳大利亚、新西兰市场，只固守北美市场。如今，泰嘉凭借优秀的中国制造能力和产品质量，产品已源源不断的出口到了欧洲、美国、日本等50多个国家和地区。特别是，该细分领域无论是原材料、生产设备还是成品，都已实现了全面替代进口。

要有尊严的获得财富

2015年，泰嘉导入了精益管理。进而2017年导入了稳健技术等一系列质量管理手段。“通过工艺的提升、质量的提升、内部管理的提升，能让每一个员工真正认识到：每个人所做工作的目的，都是要满足客户的需要。”方鸿表示。

十多年前，国内没有专门从事带锯条研发的机构，也没有一个行业标准。而国外的龙头企业，像美国雷诺、日本阿玛达、德国威库司都有实验室。于是，泰嘉在2009年，建立了国内唯一一个锯切业务实验室，并主导设定了行业标准，后来又成立了博士工作站，这也是湖南省省级科研技术中心。如今，实验室经过十多年大量的数据沉淀，为泰嘉的新产品研发打下了良好基础。

目前，泰嘉的产品已经与进口品牌的品质非常接近，并且价格优势明显，于是市场规模和需求不断扩大。但泰嘉坚持绝不贴牌且有终端保护，这也是产品质量的保障。“质量提升是一个不断累积的过程，也是工艺不断优化、管理不断升级的渐进过程。我们非常有信心，中国制造在国际舞台上，一定能够获得越来越得到认可，得到尊重。”方鸿坚信，“如果只从利益的角度看，我们可以用更少的成本获得更高的利润。但要在国际舞台上跟世界一流的品牌去竞争，就要扎扎实实地把产品质量、把产品工艺做好，让中国制造在国际市场上赢得尊重，有尊严地活着，而不是有财富的活着。”

质量追求是文化和价值观

“世界著名质量管理专家戴明曾说：质量是董事会的会议室决定的。一家企业能坚守质量第一，能坚持站在客户的立场来坚持质量追求，不惜血本地提高质量，这是企业家的格局和追求。”湖南大学教授、满缘红质量技术创新发展研究院院长单汨源对泰嘉的实践肯定道。

随后，中外管理传媒社长兼总编、中国造隐形冠军评选发起人杨光，向方鸿提出一个问题：“当我们很‘讲究’地去做高质量产品时，市场和客户却还处于‘将就’阶段满足低价中标，你怎么办？你追求高质量，但客户却不买账，他们更关心眼下的利益。这时你如何做出平衡？”

在泰嘉的产品质量不断提升时，的确有经销商表示：“你的产品质量不能做得太好，不然以后卖的就少了，用户用的就少了。”方鸿则认为：“如果你从经销商的角度来看，把质量做差一点、多卖一点，也能赚到钱。但这是急功近利的行为，不符合我们的文化和价值观。我们做企业始终在思考‘客户需要什么’，只有不断为客户创造价值的事情才能长久。德国、日本企业踏踏实实、不急不躁的工匠精神，值得我们去学习。”现在，泰嘉已经把产品销售延伸到了服务端，提出了“锯切管家”的价值主张，通过为客户赋能、与客户共创新产品，进一步提升企业与用户的黏性。同时，泰嘉也在逐步提升上游原材料的质量，包括设备的质量、制成的质量以及服务的质量，通过完整的质量体系来确保产品的综合竞争力。

方鸿坦言，泰嘉从来没有参与过价格战之类的竞争：你要相信，你对产品质量的追求，市场和客户都能够识别。过去，当有客户认为进口品牌质量更好时，泰嘉就会让这类客户免费试用自己的产品，去进行比较。“好的产品质量，一比较就会高下立见，这时品牌就不重要了，好产品自己会说话。”方鸿强调道。

破解制造业三驾马车的“死循环”

回溯2007年，泰嘉刚收购湖南机床厂时，当年的销售量不过300万米。而去年的销售额已经超过2700万米，今年的目标是3000万米。

“泰嘉的发展就是中国制造的一个缩影。市场有什么需求，从研发到生产到市场人员，就会为客户去做响应。泰嘉是一个真正以客户需求为导向，追求质量体现带动企业发展的企业。”湖南省新材料协会副会长兼秘书长湖南省新材料协会副会长兼秘书长习小明在听完方鸿的讲述后，感慨地表示。

“大多数企业在发展到一定规模后，日常的经营管理是一套体系，质量管理又是一套体系，很多是两张皮。那么，泰嘉是如何解决这个问题的？”习小明提问道。

方鸿坦言，泰嘉形成了一个对质量认知的制造体系。最初，市场人员遇到产品投诉时，会说是生产的问题；生产会说是设备和研发的问题，我是按照工艺生产的；研发会说我的工艺是全国最好的，一定是销售人员能力的问题。结果，从销售到生产到研发这三驾马车之间，不断相互推诿指责，还各自都有道理。如果企业进入这样的循环，就会走向死路一条。

泰嘉的办法是，研发人员要跟着市场人员去做售后、做调研；生产人员要跟研发经常沟通，把投诉汇集到生产部门，一定要和研发部门沟通出解决办法。同时，研发和生产管理人员，要同时到市场端去做售后服务，让他们听到客户真实的反馈，哪怕是骂声，这些方式会大大触动他们的责任感。

“其实，人不是没有能力把事情做好，而是没有摆正自己的心态和位置。”方鸿强调道。现在，无论是研发还是生产人员，都会主动接触企业，已经形成了一种自觉。同时会第一时间服务好市场端的业务人员，当三方出现冲突时，就是一个原则，一切听客户的！泰嘉的研发人员负责新的产品、新的应用场景、新的应用材料等方面的研究，而产品工程师则被安排在生产线上、车间里，他们要第一时间去满足市场的需要，快速地响应和改进，而不是把问题推回到研发中心去。

如何平衡高质量与高成本

最后，在观众提问环节，有位在线嘉宾提出“该如何考量高质量和成本的平衡”，方鸿特别提醒制造企业：如果你的产品质量很好但成本很高，没有客户群愿意来为此买单而没有市场，那么这个高质量就很危险。泰嘉最早是做“大路货”，产品质量一般价格也很低。但随着客户规模扩大，泰嘉有一个客户群对高端产品有需求，为了满足他们，泰嘉才开始投入更多资源做高端产品的研发。而这个前提是，企业有足够的低端市场体量，来支撑企业利润。

随着高端产品推出后，泰嘉的品牌反而越来越好。因为高端产品的制造能力，可以复制到低端产品中。在十多年前，国内切中碳钢的低端产品，能够切割6平方就是合格产品，而进口品牌至少能切割7-12平方，而泰嘉的产品已经能切割20平方了。特别是尽管自己的低端产品质量提升了，但价格并没有提高，这就促进了泰嘉品牌的市占率不断提高。

因此，追求质量也一定要考量“度”，不能无限地投入成本去追求质量，而忽视一个市场的认可和接受程度，否则高质量就是质量浪费。成本跟质量之间、跟客户需求之间，要寻求一个平衡。

在活动尾声，单汨源教授总结道，一家企业是否能坚定不移地走质量制胜的道路，取决于一把手的决心和行动。特别是，以用户需求为核心的质量保障体系，是泰嘉20年发展历程的成功关键。

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