“做世界的安踏”——丁世忠的5大思考和16个金句

打胜仗是不变的信仰。

文丨华商韬略 陈斯文

几个小时前，丁世忠用一句话，开启了安踏集团年终总结会的高潮。

“市场好的时候，要看有没有比别人做的更好；市场不好的时候，要看是跑赢还是跑输。”

1月5日，安踏集团发布了旗下各品牌的2023年全年零售表现，相比2022年，安踏与FILA品牌的零售金额，分别取得了高单位数和10%-20%的增长，其他品牌则取得了60%-65%的增长。

而在2023年上半年，安踏集团实现营收296.5亿元，同比增长14.2%，这个数字，比第二名耐克中国多出20亿，也超过了李宁与阿迪达斯中国的总和。

尽管全年业绩还未出炉，一场大胜显然已在安踏手中——它不仅跑赢了大盘，更跑赢了自己。

这让会场响起了掌声，而在接下来的讲话中，一向低调的丁世忠，对外分享了自己对2024年的五大思考：

一，坚定核心能力，是打胜仗的基础；二，创造差异化的消费者价值；三，建立多品牌差异化的管理模型；四，超越组织；五，只有长期主义才能穿越周期。

持续超越同业和自身的安踏，让外界对这家公司充满好奇，而丁世忠的五大思考，正是对好奇的权威解答。

【三大核心能力，安踏独有的竞争力】

在丁世忠的五大思考中，第一条是：“坚定核心能力，是打胜仗的基础”。

金句一：安踏为什么能打胜仗？过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗？还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。

金句二：我们为什么能做到？因为我们有坚定的使命与愿景。“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，这就是一个企业的使命与愿景。

金句三：今天，我们拥有“品牌+零售”的独特商业模式，创造了中国企业走向全球化的独特样本。

在他的总结中，安踏集团拥有三大核心能力——多品牌协同管理能力，多品牌零售运营能力，全球化多品牌运营及资源整合能力。这三大能力是安踏能持续打胜仗的底气。

这些围绕着多品牌的能力，是从安踏集团的历史中长出来的，它们与安踏集团今天的事业，密不可分。

在安踏集团历史上一连串胜仗中，FILA品牌是一个标杆式的存在。

标杆的意义，不只体现在FILA对于集团营收的贡献，更体现在安踏对其进行的一系列改革上。

在改革过程中，首先发挥作用的，正是三大核心能力中的多品牌零售运营能力。

当2009年，安踏买下FILA中国业务时，FILA在中国的门店只剩50家，还有3218万元的亏损，它究竟能不能释放出价值，其实是一件很难下定论的事。

为了贴合FILA的高端定位，安踏改变了运动品牌当年通用的批发模式，用足足三年时间，把门店从经销商手里逐个回收，改为直营。

全直营的零售模式，可以直接面对消费者。让品牌方充分了解消费者需求，从品牌到商品做出更快、更精细的反应。

新模式帮助FILA避开了2012年的库存危机，也开启了它一路上涨的业绩。到2020年，FILA为安踏集团贡献了50%的营收，在单店营收能力上一直处于行业领先水平。

在过去两年里，面对全行业库存高企的难题，直营模式的FILA因为有着对渠道和终端的更强掌控力，因而拿得出更灵活的应对方案。

依托于直营零售模式的灵活应对，FILA不仅大幅提升了自己的店效，也把经营利润率从2022年的22.5%提升到2023年上半年的29.7%。

不过，多品牌零售运营能力只是其中一环，它还需要多品牌协同管理能力、全球化多品牌运营及资源整合能力作为依托与支持。

如果说，多品牌零售运营能力，解决的是“从哪卖”，那么另外两项能力，则要解决“卖什么”、“怎样卖得好”的问题。

对于这些已经很优秀的世界品牌，安踏显然很清楚如何通过运营与资源整合，让它们根植中国，并实现价值最大化。

【多品牌，就是在创造差异化】

在丁世忠的五大思考中，第二条是——“创造差异化的消费者价值”。

金句四：我们做多品牌，就是要用不同的品牌去满足消费者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一个细分市场的垂类品牌。

金句五：未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会会越来越少。

金句六：做“好”的商品容易，做“对”的商品难，“对”的商品是“商品价值”+“消费者价值”的双重满足。

如今，安踏集团的各个品牌，由高到低覆盖了不同的消费能力和消费场景：大众运动领域有安踏，高端时尚运动有FILA，女性运动市场有MAIA ACTTIVE，高端专业领域有始祖鸟、迪桑特、可隆……多达15个品牌，帮助安踏搭建起了一个国际化的品牌矩阵。

在运动鞋服行业，品牌背后是迥异的风格和故事，是不同的价格带和使用场景，有人喜欢时尚，也有人看重功能；主打大众运动的安踏，和户外铁粉最爱的始祖鸟，面向的是完全不同的消费者。

覆盖不同的消费群体，就是在覆盖不同的消费需求。

过去十年的海外，那些传统巨头的市场份额，正在被细分市场的新品牌们蚕食。而中国市场，也面对着同样的冲击，户外、跑步、瑜伽、滑雪各个细分品牌的崛起，让行业集中度一降再降。

这些现实，帮助丁世忠的思考逐渐清晰——只有多品牌，才能创造差异化，在面对此消彼长的消费需求变化时，“以多打一”的品牌矩阵，会更加游刃有余。

这个思考，支撑着安踏踏上了扩张品牌矩阵的征途，对于安踏来说，这其实是一个主动挑战风险的举动，通过三大核心能力的逐渐养成，最终帮助安踏赢下了一场场胜利。

【从“管理模型”到“超越组织”】

在丁世忠的五大思考中，第三条和第四条分别是：“建立多品牌的差异化管理模型”以及“超越组织”。

金句七：集团的管理模型是“强预算管控”模型，我们的文化是说到做到，强目标管理，结果导向。

金句八：各品牌的管理模型，要围绕“人、货、场、运营”这四大维度，建立管理标准，并不断地升级和优化，高标准对标模型的合理度和竞争力。

金句九：“干部做榜样”，就是强调干部主体责任。管理上，审批不能全部向上，总监级和经理级是承担主体责任的核心。

金句十：领导力就是人格魅力+责任担当，是工作主动与被动的关系。

金句十一：优秀的干部就是要带队伍打胜仗，带不了队伍，打不了胜仗就不是一个好干部，这就是超越组织。

作为多品牌的公司，强行要求每个品牌采用同样的管理模式，是不现实的。

因此，除了用“强目标管理”的结果导向对品牌做出框架要求，集团对于旗下品牌的管理，更多地是围绕“人、货、场、运营”四大维度建立管理标准。

为了实现对专业运动、时尚运动、户外运动三大品牌群的赋能，安踏将公司分成了五大中台，对于安踏矩阵里的品牌而言，无论处于怎样的发展阶段，都可以通过中台，向集团层面获得原料采购、供应链管控、物流仓储、零售选址、运营标准、IT系统开发、组织建设乃至人才培养的全方位赋能。

而在从集团到各品牌的管理模型中，最重要一条就是负责运行这些模型的组织与人。

在总结会的内部讲话中，丁世忠提出了一个观点：好干部可以超越组织。要敢于做决策，敢于承担做决策的风险，不断地放大工作中去解决问题，寻求破局的主动性。

有了科学的管理模型和承担主体责任的优秀干部，安踏集团从一个品牌上总结出的成功经验，就能够被快速复用在越来越多的新品牌上。

【从三个价值出发，打造百年企业】

在丁世忠的五大思考中，第五条是“只有长期主义才能穿越周期”。

金句十二：从过往的历史来看，优秀的企业就是能做百年以上的企业。

金句十三：我一直相信，中国的头部企业将会成为世界的头部企业。

金句十四：我一直在思考：安踏集团如何从“优秀”走向“伟大”？从“优秀”到“伟大”，是层次和格局的变化。

金句十五：安踏集团要走向伟大，必须要创造三大价值，一是“消费者价值”，二是“企业价值”，三是“社会价值”。

金句十六：“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”，这是安踏集团最重要的“长期主义”。大家自己要信，也要让别人信。

2023年的一天，造访安踏集团的清华经管学院院长钱颖一，被丁世忠问到了一个问题：“历史上有没有能让我们对标的发展阶段？”

钱颖一考虑之后，给出的答案是：没有可以直接对标的对象，从发展阶段、经济结构、人口特征等方面来看，现在中国企业面临的机会和挑战，更像一百年前美国企业所面临过的。

钱院长的言下之意是，一百年前的美国，诞生了洛克菲勒、卡耐基等一批优秀的企业家，也涌现了宝洁、可口可乐、JP摩根等一批优秀企业。

这些优秀企业，有的穿越了一战、二战的大动荡，有的穿越了大萧条、石油危机、次贷危机等大周期。

今天，56%的世界500强企业，都是穿越了大周期的企业。

这番对话，引发了丁世忠的又一个思考：中国能不能诞生百年以上的企业？安踏集团有没有可能成为百年企业？

在总结会的讲话中，丁世忠再次掷地有声地表示：中国的头部企业，一定会成为世界的头部企业。

在几乎人人谈论如何穿越周期、如何基业长青的当下，丁世忠的思考让打胜仗的安踏变得更具研究意义，因为它用实践回答了一个关键问题：究竟如何实现长期主义？

长期主义的一个基本前提是产业需求的长久，即企业的主营业务，在未来相当长的一段时间内具备向上生长的空间，要么是增量扩容，要么是存量替代。

服装显然是最具刚性需求的产品，它承载着人们最基础的生活，是人们最离不开的物品。而随着人们对审美、功能需求的变幻，它总是同时具备存量换新、增量提升的巨大空间。

这种属性，造就了服装行业最大的特殊性：经济有周期，而人对服装的需求没有周期。

但身处一个需求长久的好行业，就一定意味着能实现对周期的穿越吗？

事实上，越是这样的行业，越是挤满从业者，越是竞争激烈，也越考验企业在经营上的能力。

2021年，是安踏集团成立30周年，那一年，公司宣布了“创造共生价值”的价值新主张，强调与消费者共生、与伙伴共生、与员工共生、与环境共生、与社会共生。

而在总结会上，丁世忠又进一步将“创造共生价值”，凝练为“创造三大价值”：消费者价值、企业价值、社会价值。

所谓的消费者价值，是做“对”的商品，满足消费者多元化的需求；企业价值，是做“好”的企业，受消费者尊重，实现可持续的增长；社会价值，则是做“有爱”的事业，为员工创造价值，承担社会责任。

在安踏过去的实践中，我们可以清晰地看到它是如何创造这三大价值的。

通过价格带、使用场景和品牌定位，将不同的品牌区别隔离，让越来越多消费者无论如何选择，最终都“选择安踏”，这就是做“对”的商品，就是创造消费者价值。

凭借着需求全覆盖的品牌组合，在专业运动、运动时尚和户外的“热点轮换”中持续加速，在每一波消费风潮中都能享受市场红利，实现可持续增长，这就是做“好”的企业，就是创造企业价值。

安踏将自己的使命概括为“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”，而丁世忠的解释是：“安踏不是在简单地在做一双鞋一件衣服，所有安踏人所做的事，是一个伟大的事业，是创造百年企业，赋能爱运动的每一个人。”这就是做“有爱”的事业，就是创造社会价值。

在使命的驱动下实现这三个价值，就是安踏集团最重要的“长期主义”。正如丁世忠的表达那样：“相信的力量，会支撑我们做很多有价值的变革，带领我们穿越大大小小的周期。”

时光倒转到2012年，那一年安踏的年营收首次成为了中国体育用品企业的第一名，接下来的时间里，安踏连接打出“多品牌”和“全球化"这两张王炸，其他中国同行和安踏的距离被越拉越大。

”当安踏做到中国第一的时候，我为什么要提出多品牌、全球化？因为我看到了中国体育用品行业还没有一个世界级的企业。”丁世忠这样说道。

“多品牌+零售直营”，正是安踏迈向世界级企业的独特路径，也是中国企业为全球体育用品行业商业管理智慧贡献的“中国样本"。

如今，“世界的安踏”雏形已现，它将带着”打胜仗“的信仰，迈向通往世界百年企业的道路。

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