新零售模式下瑞幸咖啡的自救措施

2020年，浑水公司发布长达数页的做空报告，导致蒸蒸日上的瑞幸咖啡声誉急转直下，而后瑞幸咖啡自曝财务造假，掀起一波中概股的信任危机。瑞幸咖啡作为一家典型的新零售企业，对商业模式特性的利用贯穿其崛起、舞弊及自救之路。

“新零售”的核心在于推动O2O(线上到线下)商业模式，通过线上引流和线下体验一体化，实现纯电商平台和实体零售店的转型升级。新零售企业凭借其商业模式特性进行财务舞弊，同样能利用商业模式的特性进行改革自新，实现与舞弊历史的割裂。

观察多数企业，爆出财务舞弊后基本都走向破产，不少人认为瑞幸咖啡同样会重蹈覆辙，但瑞幸咖啡却开始采取举措解决内忧外患，并最终变革自新、重回正轨。

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解决内忧外患

1.1 董事会和管理层改组

瑞幸咖啡财务舞弊丑闻被爆出后，以原大股东陆正耀为首的一众高管失去了市场的信任。大钲资本对此事高度关注，并迅速行动，要求瑞幸咖啡成立特别委员会，对事件进行全面调查，对公司的治理结构进行全面审查和改善。特别委员会的成立得到了瑞幸咖啡其他投资者和监管机构的支持。在特别委员会的推动下，瑞幸咖啡最终决定对原管理层进行严厉处罚，并成立了新的董事会和管理层，包括由特别委员会推荐的独立董事。瑞幸咖啡CEO钱治亚被董事会终止职务，由郭谨一接任，此前COO刘剑已离开管理层，同时黎辉、刘二海及陆正耀退出董事会。

1.2 稳定控制权

整顿财务舞弊相关人员后，下一步即是稳定控制权。2021年1月，以李军为首的多位高级管理人员签署联名信要求解除郭谨一职务;同年2月，瑞幸咖啡董事会发布公告，宣布并未发现证据证明联名信所陈述内容，并继续支持郭谨一和管理团队。紧接着郭谨一采取了调整组织架构、辞退参与联名信事件高管等一系列举措。此外，陆正耀被迫退出董事会后，企图通过收购债券，以债转股的形式曲线入股回归。但2021年12月，瑞幸咖啡为防止原财务造假管理层的恶意收购，启动了“毒丸计划”，即修改公司章程，规定股东禁止转让公司股份给任何受限制的人(即与财务造假事件相关的原董事和管理层)。根据瑞幸咖啡公告，该计划获得了瑞幸咖啡股东大会98.5%的高通过率，使该公司原董事长陆正耀通过曲线入股回归失败。之后，大钲资本于2022年1月携买方团收购了“陆正耀系”质押的股权，对瑞幸咖啡形成绝对控股。

1.3 与各利益相关者和解

除了积极进行董事会与管理层改组，瑞幸咖啡与各方利益相关者的和解也备受关注。2020年12月，瑞幸咖啡发布公告称，其已与美国证券交易委员会(SEC)就财务造假事件达成和解，同意支付1.8亿美元应对会计欺诈指控。在美国，证券执法案件通过和解结案的数量高达90%以上。和解是一种高效且相对柔性的新型执法策略，通过和解协商方式有效化解双方的行政争议，投资者的损失直接由当事人缴纳的行政和解金来补偿，使得SEC及当事人双方都能高效且低成本解决争议。

SEC和瑞幸咖啡均有达成和解协议的动机。对SEC来说，和解能节约执法成本，提高解决争议的效率。因为一直以来存在案多人少、资源紧缺等问题，要实现执法成效的最大化，SEC就要将执法资源集中于有利于达成监管目标、起到示范作用的重大复杂案件上。对瑞幸咖啡来说，和解能减少声誉下降的损失和经济处罚损失，规避诉讼风险，同时能节省SEC执法程序所需的大量时间和资金。利用 SEC和解机制，瑞幸咖啡既未承认也未否认美国监管机构的指控，避免了因在执法程序中被认定违法而在后续民事诉讼中处于不利的诉讼地位。

与SEC和解之后，瑞幸咖啡和投资者达成共识，以1.875亿美元解决集体诉讼所实际承担的成本。相较于2001年“安然事件”的大额赔偿款，瑞幸咖啡赔偿款相对较少，并且最终赔偿款还减少了0.125亿美元。瑞幸咖啡临时清盘人关于停止集体诉讼的申请得到了美国破产法院的认可，并且美国破产法院规定美国领土管辖范围内自动终止针对瑞幸咖啡的集体诉讼。于是瑞幸咖啡的和解款也随着美国集体诉讼的部分有效退出而减少。

企业发展的前提是有可靠的现金流来偿还到期债务。在本次债务危机面前，瑞幸咖啡仅用两年时间就完成了对债务的全部清偿。值得一提的是，瑞幸咖啡的债务重组方案充分体现了对债权人利益的维护。其中，每100元最低赔偿91元、突出临时清盘人(JPL)的监管及董事会的担责方式等，也都侧面表现出端幸咖啡积极承担财务舞弊所带来的不良后果，认错态度诚恳。这也是其债务重组得以顺利完成的一个原因。

1.4 解决信任危机

资本市场遇险，销售市场爆单。这是瑞幸咖啡解决信任危机的基础条件。瑞幸咖啡通过此次舆情的扩大，达到了一定的产品宣传效果，对消费者的消费意愿与消费行为起到了促进作用。瑞幸咖啡实施了恰当的筹资策略与营运资金策略，在积极偿还债务的同时，保证了公司有持续的营运现金流，向外界传递了基本面转好的信息。第一，实施积极的筹资计划，获得大钲资本及愉悦资本总计2.5亿元的权益融资，以解决债务与SEC罚金问题；第二，减少不必要的资产购置，协商取消与咖啡机制造商Schaerer关于咖啡机的交易备忘录，提高资金的流动性；第三，收紧资金，提前收回信托，以保证企业拥有正常经营所需的现金流；第四，调整公司战略，改变“疯狂补贴”的促销方式，并关闭亏损严重的门店，削减成本与费用。

此外，持续自救的瑞幸咖啡，也在不断向资本市场展现其营业收入方面的欣欣向荣。根据瑞幸咖啡财报，在自曝财务造假之后，其营业收入增长较快，从2020年的40.33亿元上升至2021年的79.65亿元。2021年，生椰拿铁刷新瑞幸咖啡销售纪录，2019年修正财报发布后，各大资本开始与瑞幸咖啡接洽。2022年第一季度财报显示，瑞幸咖啡已经实现整体盈利，营业利润达到11.56亿元。总体来说，市场对于瑞幸咖啡的发展前景持乐观态度。

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调整商业模式

除了解决内忧外患，瑞幸咖啡自救之路还包括商业模式的完善。前期瑞幸咖啡以有效的商业模式打入具有前景的咖啡市场，获得了资本市场的青睐。瑞幸咖啡也利用商业模式的特性进行财务舞弊，深陷泥淖，但商业模式具有技术中性作用，所以瑞幸咖啡新零售模式本身并没有出错，其前期实行的大部分战略在目前来看仍然有效。端幸咖啡基于新零售模式对企业战略进行改进，进一步摆脱财务舞弊历史，实现触底反弹。

2.1 单店盈利化战略

受疫情和资本市场危机的影响下，瑞幸咖啡停止激进式扩张，将盈利能力加入门店绩效考核标准，并且升级了开店标准。瑞幸咖啡在具有较为强劲的增长潜力地区设立新店，同时关闭了一些业绩水平相对较低的现有门店。据联合临时清盘人于2020年底发布的报告，2019年12月-2020年11月，瑞幸咖啡关闭609家自营店，新增612家加盟店。按照计划，瑞幸咖啡门店数量将在2023年达到4800-6900家，远低于2019年提出的“2021年瑞幸咖啡门店数量将达到1万家”的计划数量。

瑞幸咖啡对个别效益不好或客户覆盖重合的门店进行“关停并转”，同时也在有序扩张，持续新开门店并控制成本，保证营业收入增长，重点是提高存量用户的留存率和消费频次，实现降本增效。瑞幸咖啡采取“直营+联营”的形式有序扩张门店，前者覆盖一、二线城市，后者主要覆盖低线城市，持续在一、二线城市不断加密的同时快速开拓下沉市场。根据瑞幸咖啡财报，截至2022年末，在瑞幸咖啡8214家门店中，自营门店有5652家，占比为68.81%；联营门店有2562家，占比相对较小。

2.2 营销私域化战略

瑞幸咖啡在私域(社群)运营的重点由前期的获取新客户。变成通过打造福利社群和直播来实现留存和转化。具体策略包括：打通各个私域的流量，通过“高频低价”模式形成用户路径依赖，提升复购频率；几大私域阵地互相引流，增加触达渠道，以提高营销效果；拉新、留存、促活贯穿营销全生命周期，多维激活用户，保证用户价值最大化和增加用户黏性。此外，瑞幸咖啡还通过组合套餐等方式提高用户客单价。

营销方面，瑞幸咖啡积极寻求与品牌“专业、年轻、时尚、健康”定位相符的公众人物形象，提前“押宝”签约“天才少女”谷爱凌，并保持社交媒体上的积极互动，以维护品牌形象，联名知名IP吸引年轻消费群体，打响“年轻，就要瑞幸咖啡”的全新品牌宣言。

2.3 创新高质化战略

瑞幸咖啡在增强创新的同时提高产品品质。瑞幸咖啡加大研发投入。产品团队由2019年的18～20人扩充至50～60人，并采用“赛马机制”，不同团队同时进行研发，每周约4-6款新品进入内部测评阶段。测试人员对新品各项指标进行量化打分，以评分为依据决定新品是否上市。2022年，瑞幸咖啡宣布启动“全球寻豆计划”，并邀请首席咖啡大师领衔专业寻豆师团队，深入全球优质咖啡豆产区寻找高品质咖啡豆，同时先后在福建、江苏投产智慧型烘焙基地，保证咖啡豆的品质。

2.4 供应链强化战略

瑞幸咖啡在完善优质供应链的同时，加强自主供应链建设。2021年1月，瑞幸咖啡与合作伙伴签署有关埃塞俄比亚耶加雪菲精品咖啡豆采购的战略合作框架协议；同年4月，瑞幸咖啡完成2020-2021年1000吨新产季云南精品咖啡豆的采购。瑞幸咖啡打通供应链上游，在福建和江苏投产智慧型烘焙基地，全自动化生产线覆盖从生豆处理、烘焙、包装、码垛到仓储的全过程。此外，瑞幸咖啡鼓励供应商参与产品研发——2020年其爆品生椰拿铁的研发创意即为海南椰子供应商提出，实现了供应链的价值共创。瑞幸咖啡利用自有咖啡供应链体系，成就了“高质生豆+高效供应链+特殊烘焙生产处理方式+优质终端服务”的全产业链升级。

原文引用：

[1]曹彤彤.基于新零售模式的企业自救措施——以瑞幸咖啡为例[J].财务管理研究,2023(11):50-54.

资料来源：《财务管理研究》2023年第11期

组稿制作：谢朝喜

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