青岛墨尔文中学执行校长王文彬：中教和外教有哪些冲突？如何做好国际学校跨文化管理？

学校在管理过程当中应该致力于研究怎么把控好跨文化管理的“度”，让文化管理既有温度又有尺度。所谓的温度指的是用学校的愿景、使命和价值观来执行每一项任务；而尺度指的是一定的管理绩效和考核。

——摘自第六届IEIC大会 王文彬分享

青岛墨尔文中学执行校长

王文彬 | 第六届IEIC大会学校发展论坛专题报告

近年来，国际学校如雨后春笋，蓬勃生长。

无论一所学校具备什么样的教学理念、课程、师资、优势，都希望能够提高管理能力和综合运营能力，与时俱进。

先进的管理水平，某种意义上引领着一所学校的未来发展。

在第六届IEIC国际教育创新大会上，青岛墨尔文中学执行校长王文彬女士分享了主题为《有温度有尺度的国际特色学校管理法》的演讲，带来了国际学校跨文化管理方面的洞见。

*以下内容摘自王文彬女士第六届IEIC大会分享，为方便阅读，以第一人称视角陈述。

世界范围内的企业管理特点

首先让我们跳出教育行业，看看世界上其他行业都是如何做管理的？

不知道大家有没有听过《“反”员工手册》（The Anti-Handbook Handbook），我附上了手册的中文翻译，但我觉得它的英文表达非常直接。

对于员工迟到，它说：

• "You're tardy" is something kids are told in school. This isn't school.

• Plan to be here on time, ready to start work when you're scheduled.

• Traffic accidents happen, we get that but they don't happen every Monday during football season.

• “你迟到了”是儿童在学校里才会听到的话。但这里不是学校。

• 请按时到公司，准备好每日既定工作。

• 交通事故时有发生，但不可能在足球赛季的每个星期一都会发生。

对于员工旷工，它说：

• No Call, No Show. Our assumption will be that if you don‘t call and don’t show up for work, you 're a jerk.

• You better have a really good reason for not letting us know why you didn't come in or you're out of here.

• One time is enough.

• 如果你没有打电话通知公司，就旷工，那你就是个混蛋。

• 你必须有充分的理由解释你不出动或不在岗的原因。

• 只此一次，下不为例。

当各所学校忙于每年8、9月份让员工签署员工手册的时候，没有一个学校敢用这些词语撰写员工手册。

这是哪个企业的员工手册？

这个企业是特斯拉，他们致力于改变世界。

特斯拉的定位也很有意思，它既是一家高科技公司，又是一家汽车公司。

而亚马逊在开会时永远都会为客户留张椅子，即“痴迷客户”准则，以此告诉大家客户至上。

还有一个中国的公司，它基本法里的第二条是这样写的：

“认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”

这个公司名为华为，人才管理能力是它重要的核心竞争力。

图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会现场分享

国际学校管理的最大挑战是什么？

我们会发现，以上这些跨国公司的管理准则中，都把人才放在了重要的位置，这充分说明了人才对于企业的重要性。

所以我决定把重点聚焦于教师管理，来谈教育行业的管理问题。

不同企业的管理方式虽然要“因地制宜”，但管理的底层逻辑大致是相通的。

教育行业有什么特殊性？

第一，教育的周期性非常长；

第二，教育的社会责任非常大；

第三，教育行业里的员工大部分都是高知人群；

第四，这一行业日益呈现多元化趋势。

最重要的是，教育行业和企业的社会属性不同——教育最终要落脚于育人，所以在日常管理中会面临很多挑战。

对于国际特色民办学校而言，以墨尔文为例，我们构建了一个“三角管理模型”：

教育面向的是三类主体：学生、家长和教育行业工作者。

而“内圆”显示，学校最核心的管理，是对知识的管理。

图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享

多年以来，教育的目的是什么？其中有一点在于消除人的无知。可是在人工智能出现后，这一目的受到很大影响。

目前，我们的教育到底面临怎样的挑战？

下图数据可见，不同类型国际学校的平均外籍教职工人数日益增多。

图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享

不管是学生、家长还是员工，我们都面临的一大挑战是教育中的文化冲突。

解决文化冲突，才能更好地助力学校日常管理。

相信很多同行都经历过凌晨三点钟接到外教的电话，说又有什么事情发生了；也可能接过电话，听到家长与外教之间的沟通出现问题了。

所以跨文化管理，在国际学校一直是重点研究的话题。

这里举一个外企的例子：TCL是第一个并购世界500强的中国企业，但是他们在并购汤姆逊的过程中，遇到了非常大的难题。

问题就出现在文化冲突管理上。

TCL追求业绩，所以它员工的层级管理非常分明，包括在开员工大会时，业绩好的员工一向坐在最前面。

但当他们管理汤姆逊的员工时，没有关注到二者之间的文化差异，最终导致大量员工离职。

作为教育者，日常生活中大多经历过语言与沟通障碍的冲突、计划与临时性改变的冲突、教育理念差异引发的冲突等问题。

下面是一位德国教育专家绘制的中西文化对比图，比较直接了当地反映了中西处理问题、看待事物的区别。

图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享

比如在处理问题的方式上，西方比较习惯于直接表达观点，而中方则喜欢绕过问题委婉地解决。

跨文化管理的五个维度

对于跨文化管理，我认为管理文化要有温度、尺度。

跨文化管理理论一共分为五个维度：包括个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、刚性与柔性、长期导向与短期导向。

跨文化管理专家Geert Hofstede通过对IBM公司40多个国家的11万员工做了30年的追踪，发现跨文化管理方式的不同，对于员工造成的影响也不同。

下图所示，美国的“个人主义”色彩比较明显，而中国的“长期导向”分数非常高。

图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享

对于这五大维度，我们可以举几个更直观的例子。

1、个人主义与集体主义

日本心理学教授北山忍在《文化自我观》中告诉我们，个人主义与集体主义的差别在于：个人主义是以个人为中心，人和周围人的关系较为独立；而集体主义中，人和人的关系有很多重合。

图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享

2、权力距离

TCL并购汤姆逊失败的原因之一，是出在权利距离的不同上。当权力距离层级比较长的时候，就会出现层级型公司；权力距离短，则会出现扁平化公司。

图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享

在日常工作中比较常见的一个场景是，外国人上司和中方员工开会时，中方员工会尽量避免提出不同的意见，但这在国外是一个很正常的事情。

3、不确定性规避

我在美国读书时，大学五年后的校历都已经准备好了，西方国家对制度的规范化十分严谨。

但是在过去三年的疫情期间，许多计划经常要调整，如何让外教老师合理接受调整，这种不确定性的规避在管理中也是一个很重要的问题。

4、刚性与柔性

男性主义的国家，如日本、澳大利亚、墨西哥等，企业独断、竞争性更强。而女性主义国家，如西班牙、葡萄牙等，工作环境比较平和，员工更注重生活质量。

5、长期导向与短期导向

长期导向的典型国家为中国、日本、韩国，短期导向的典型国家为美国、埃及、墨西哥，具体表现如下：

图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享

如何做好跨文化管理

我们学校每年都有个跨文化管理的分享会议，届时会邀请外部的专业人士分享跨文化管理相关经验。

那么如何才能做好跨文化管理？

大家可能都听说过“杨三角模型”，其中包含员工能力-理解、员工意愿-参与、制度规则-确认。

在日常工作中，关注员工是否理解我们所表达的意思、愿不愿意参与以及学校有没有制度去管理他们，这几点尤为重要。

图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享

首先是“理解”。

举一个简单的例子，在做翻译工作时，我们要用对方的语言讲述对方能理解的话。

其次是“参与”。

让我非常自豪的一件事是在疫情这三年中，我们学校外教的平均离职率在7%左右，这相对来说是一个很低的离职率。

为什么这么低？

因为在疫情期间，我们让外教老师一起参与了很多制度的制定。

最后是“确认”。清晰的沟通是非常关键的，我们会在会议中再三确认，最终达成意见一致。

只有这样，人才管理、组织效能、战略与文化之间才能起到相互作用的功能。

图 | 王文彬女士 第六届IEIC大会PPT分享

学校在管理过程当中，应该致力于研究如何把控好跨文化管理的“度”，让文化管理既有温度又有尺度。

所谓的温度，指的是用学校的愿景、使命和价值观来执行每一项任务；而尺度指的是一定的管理绩效和考核。

跨文化管理是一个很大的学问，希望大家在日常工作当中能更好地运用跨文化管理方式，并且做更深入地进一步探索。

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