侯毅摇旗折扣化，革命KA是条路吗？

盒马创始人侯毅近期对快消品KA制展开了猛烈抨击，并希望整个实体商超行业能抱团一起来革命KA，他本人及盒马也为革命KA制指出了一条“接替”路径——折扣化。

这是实体商超渠道反向对快消品流通体系的一次深度思考。

一

分配

KA渠道，简单说就是快消品牌针对重点零售商客户、中大型零售商客户（主要是大卖场）所辟出的一个专门供货渠道体系。

在中国，经过多年的发展，KA渠道供货实际上演变成为一个商业地产盈利模型的供货方式，即货权属于品牌商，或品牌商旗下的经销商（供应商），供应商的货要铺到KA制零售商（大卖场等）需要缴纳货架费、条目费等中间费用，并给几个月账期（销售到跟供应商结款）。KA制零售商则不出现金买货没有货权，等于就是拿供应商的钱与货去开店运营（中间费+货款+账期）。售价则一般是按品牌商指导价控价销售。

因此，KA制零售商过去其实都是在做商业地产，选址开店跑马圈地，商品经营操心相对较少，同一品类希望有多个品牌的商品来竞争货架位，谁出价高谁得，进而抬升货架费等。那么，能给高价货架费等中间费的品牌就会逐渐“占满”KA制零售渠道。

但现在，无论线上线下，商业地产的红利已经到顶了，且在往下走了，像大卖场企业已经不开店而是在闭店了。市面上，KA制零售渠道所占快消品市场份额也越来越小，有更多新的零售渠道冒出来，在不断分流KA制商超，甚至，线上的销售已经开始超过KA。

所以，要调整改革KA制的声音也不绝于耳。实际上，这场改革既是KA制商超要从商业地产盈利模型转型商品模型，也关系到整个快消品流通体系的利益重新再分配，与市场份额变化。

二

破价

快消品行业，当下则似乎到了一个“乱世出英雄”的阶段，有快消大牌负责人曾对《商业观察家》称：“快消品行业的破价行为在去年社区团购盛行时就已经开始了，目前会更甚。当下，消费趋势对快消原有网络冲击很大，传统线下渠道的挑战很大，导致经销体系较不稳定。”

控价能力变差、不稳定的分销网络似乎也成为了很多新业态冒出的土壤，包括当下出现的很多折扣店、批发部等。在KA制商超领域，像盒马这样的企业也跳出来了，他肯定也是看到了“破价”的机会。

破价能成就渠道“王者”。

上一次，从快消品领域“破价”而获益的是拼多多，有市场人士称：“中国快消品行业一直来能真正做好分销体系的企业并不多，从拼多多的出现就能看出来，拼多多就是快消领域最早的破价者。”

拼多多正是钻了中国快消分销网络不成熟的空子，以破价者身份聚集了流量，快速做大了用户规模而起来了。

这一次，盒马可能也想抓一抓中国快消分销网络日益不稳定下的“破价”时机。但盒马创始人侯毅为此指出的路径是折扣化，这是条路吗？有全行业的可复制性吗？

为此，《商业观察家》也邀请了三家专业折扣零售商的创始人与高管，从折扣零售商的角度来谈谈他们对KA制渠道改革的看法。需要说明的是，专业折扣零售商与KA制零售商存在直接竞争关系，他们的视角代表竞争者的视角。

（以下内容通过受访人口述展现）

某临期折扣零售商高管（千店级规模）：

硬折扣没有前途，我们卖的是尾货，品牌商不太管。

硬折扣必须达到足够的量，才有机会挣钱，还要看门店支出和毛利是多少。硬折扣只挣买卖之间的差价，KA则有各种中间费用收入。之前商品在KA，有上架费、条码费等等，折扣化后就没有了。

现在KA渠道是按照厂家指导价销售，比如牛奶，一升指导价15.9元，以前KA就卖15.9元。现在进货价可能是8元，折扣化改革就是只+18%就卖了，不卖15.9元了，卖9.4元了。

这就是硬折扣。

但是你卖9.4元，其他大卖场等KA渠道还是卖15.9元的指导价，那么，其他KA制商超就不干了。（其他KA制商超因多种原因可能还希望收上架费等中间费用。）

同时，品牌方如果不控价（KA渠道价），也挣不到钱了（线上很难赚钱，品牌商很多都是线上做品牌，线下做利润），而如果企业不挣钱，其他都是扯淡。

同时，对于品牌商来讲，KA渠道现在即便高价，也还有人买。如果降价了，买单的消费者没有增加，对于品牌商来讲，利润是减少的。

（这些就是为什么）最近很多品牌给盒马发停止供货函（的原因）。

（那为什么线上可以不走KA，品牌商却管不了）线上没走KA，最多收交易额的4%-5%。

因为线上，品牌方管不住。经销商太多，（经销商）线上开店又太容易，品牌商也做不到一品一码，就是看到这个品，品牌商能知道是那个经销商出的货。

（如果KA转型折扣化，结果会如何?）品牌商不供货了，或者以后KA改买断模式，即货物的货权买断。

现在KA制零售商的货都是供应商的，KA制零售商销售出去到结算给供应商都要2-3个月的账期。改买断就是KA制零售商出现金买货，购买后，货权是KA制零售商的。

像我们的东西便宜就是因为都是现金买断，不退货，除非有质量问题。在中国，价格是唯一的杀手。

但买断对现有KA制零售商的要求很高，KA制零售商以往是用供应商的货款在开店和运营，全部买断，它们不一定有足够的现金。

运营也很难，效率是个大课题，（折扣化）对现有KA制零售商的员工与管理都是很大的考验。

某硬折扣零售商创始人（百店级规模）：

KA渠道跟供应商是压榨关系，折扣渠道原则是高效率生意。

折扣店的采购，有的是现金采购，也有的不用现金采购。

折扣店不会有乱七八糟的费用，KA各种前后端费用，隐形费用，退换货也严重。

（KA能不能去中间费用），怎么去嘛，完全不同的两种方式，硬折扣一开始就把费用设计得非常低，租金、人工等，开办费用极低，像盒马等KA都很高了，除非他把店都关了重新开。

某软折扣零售商创始人（百店级规模。软折扣与硬折扣的最大区别是，软折扣做生鲜，硬折扣很难做生鲜）：

低价，我一直在跟我的团队讲，低价不是权力，是能力。做低价这件事情并不困难，但很多人把它当作权力在用就有问题。

低价背后逻辑就是低成本运营。

降价很容易，就是自杀。

降完价以后，能不能有利润，你的费用能不能支撑，这才是关键。

美团追杀，叮咚挨打，朴朴扛住，盒马寻路

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