中国银行，由来一声笑

2004年8月26日，位于北京西单路口的中国银行大厦里格外忙碌，也格外喜庆。

这一天，这座由美籍华裔建筑设计大师贝聿明设计的大厦见证了一个中国金融改革进程中的重要历史时刻—中国银行股份有限公司正式挂牌成立。

急急地赶在建行之前，中行比原计划提前一个月完成了股份公司的挂牌，在四大银行中率先由国有独资商业银行转变为股份有限公司。新股东，新董事会，新行长，经历了长时间的铺陈之后，中行的改革进程终于进入了更实质的阶段。

不过，挂牌不是股份制改造的结束，更不是目的。由“中国银行”转变为“中国银行股份有限公司”，绝非仅仅是换个叫法那么容易。围绕转换管理机制和经营机制这两个股改关键词，中行治理结构重建、人事改革、业务再造等公司化改革都已迅速铺开。

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重建治理结构

在中行股份公司成立这一个重要历史时刻，新任行长李礼辉的首次公开亮相格外引人注目。

当天，他不但始终面带笑容主持了成立大会，而且在随后半个多小时的记者见面会上，几乎没给三位正牌新闻发言人说话的机会，包办了绝大部分问题的回答，思维敏捷，逻辑清晰，和他淡定又坚决的口气一样令人印象深刻。

在到任中行之前，52岁的李礼辉担任的是海南省副省长，主管金融和旅游，而更早之前，他曾在中国人民银行工作7年，在中国工商银行18年，其间担任工行副行长8年，参与和负责了工行多起海外金融机构并购，包括成功收购香港友联银行等。

这位熟知海外资本市场，银行从业经验丰富的金融学博士的“空降”，被业界人士认为是中行内部治理架构调整的正式开始。

在改制之前，中行也设有董事会，1994年以来，从王雪冰到刘明康再到肖钢，中行的董事长和行长都是由一人兼任，董事会成员也基本上就是经营管理班子。

而改制后，中行建立了股东大会、董事会、监事会、管理层分工制衡的内部架构，不但由肖钢和李礼辉分任董事长和行长，实现所有权与管理权的分立，而且11名董事会成员中，有6人来自目前的股东——中央汇金投资公司，只有肖钢、李礼辉等4人来自中行，这被视为中行股份与原来的国有商业银行在公司治理上的最大区别。

对于李礼辉而言，这是建立良好的公司治理机制的基础，他希望这种改变能使中行跳出国有商业银行的旧有体制窠臼，给中行带来真正的公司化管理和运作。

毫无疑问，国有银行对西方公司治理结构的仿效搭建不能徒有其表。如何协调高级管理层与董事会的关系？如何保证董事会尽责？独立董事怎样发挥作用？这些都是中行完善治理结构中不可回避的问题。

更进一步说，中行这种架构是在中央汇金投资公司作为单一股东的情况下确定的，伴随中行股改进程的深入，还将充满种种变数：中行将引进战略投资者和机构投资者，董事会规模必然进一步扩充；

如果顺利上市，中行的股东构成将会更加复杂，公司治理需要更加透明和高效。

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人事改革：难啃的硬骨头

在中行的改革进程中，和治理结构一样被视为“重头戏”的是人力资源改革。

中行有正式员工18万，包括临时员工和代办员一共23万。从2004 年初开始，关于中行改制要大规模裁员等说法就广为流传，使得中行内部一度人心动摇，为中行的改制蒙上阴影。

尽管中行在每次对外的新闻发布会上总要强调不会大举裁员，但有关此事还是众说纷纭。

到了8月份，一份曾在全行上下两次征求意见、历经12次修改才最终确认的人力资源改革方案发到了中行的每个员工手里，人事改革的框架终于落定。

以400万元受聘负责这个方案设计的美国汉威特咨询公司多少松了口气，而数万中行员工也看到了新的方向。

按照相关时间表，中国银行总行将率先进行改革，计划从2004年8月开始，争取年底前基本完成。境内分行人力资源管理改革分两个阶段推进：2004年11月前，选择2家分行进行试点；2005年6月前，各分行开始全面实施。

按照新方案，中行将彻底取消干部行政级别，废除官本位制度，设置专业和技术职务。此外还要压缩管理类职位，在总行部门实行单一领导负责制，逐步取消副职和虚职，降低管理人员的占比。

人事改革大幕已经拉开，但大家的心情并不轻松。时任行长助理的朱民曾感叹，清理资产，核销呆账虽然很累人，但相对人力资源改革来说，根本不算什么。

事实上，此次史无前例的人事改革对于中行而言非常头疼，已经成为一块难啃的“硬骨头”。分流人员的培训换岗，退休员工的安置费用，薪酬体系的市场化，即使有了好的方案，实际执行中都不是容易落实的事情。

此外，虽然中行年轻员工和业务一线人员对此次人事改革较为拥护，但是那些人到中年和即将退休的员工则可能并不情愿。

在员工薪酬将同岗位和绩效直接挂钩而不再与级别有关的新制度下，以前享受级别较高而只担任虚职的这部分员工在职务、收入方面必然有所改变，而这些切身利益的变化会使得改革“动力”和“阻力”的格局不断变化。

这是个旷日持久的艰苦工作，即使在中行上市后仍然持续了很多年。

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速度服从质量

在完成制度和管理变革同时，对于中行来说，业务创新和变革更令人关注。盈利能力、竞争能力的提高，是衡量改制成功与否的关键指标。

2004 年上半年，中行完成了股改资产处置工作，资产质量状况明显改善，不良贷款比率大幅下降。截止到7月，中行集团的资产总额达到39785亿元，比上年增长3.55%。集团的经营利润是379.28亿元，比上一年同期增长21%。

本外币不良授信余额为1140亿元，不良贷款比率降为5.43%，更为引人注目的是，中行的资产充足率达到了8.3%，资产质量得到了很大改善。

如此精心的财务重组显然是为上市准备一份漂亮的报表。

这其中，5.43%不良资产并不止于不良贷款，还应包括非信贷资产、抵押资产形成的损失等，这也是国际上对中国国有银行不良资产率估计普遍偏高的主要原因。

如果按照国际会计准则审定不良资产比率，将要高于目前公布的5.43%。要将这个比例降到5%以下，还需要大规模的冲销和处理。

中行的集团利润达到379.28亿元。这在投资者眼中，也是一个带着巨大问号的数字，因为这一盈利可能与今年银行贷款的巨幅增加、做大分母密不可分。

与国内其他银行相比，中行的“半壁江山”都在海外：海外资产占比近30%，税前利润占比却超过五成以上。在业务架构上，中行既要扩大其国际化的优势，也要继续扩大国内市场份额。针对已经形成的银行、投行和保险几块业务，中行计划把优势变成良好的业绩，实施集团多元化经营。

说到底，中国银行的股份制改造不仅仅是中行自身的发展需要，更是中国金融体制改革全局的要求。

最终，在一系列改革措施的刺激下，中国银行在2006年，6月和7月，分别在港交所和上交所挂牌上市，也成为了我国首家A股+H股上市的银行。

4

一带一路的桥头堡

有着欧洲“十字路口”之称的塞尔维亚，是中国-中东欧“17+1合作机制”下国家以及共建“一带一路”国家。上世纪90年代初，矿业是塞尔维亚经济的重要支柱产业，博尔铜矿是塞尔维亚唯一在产的大型铜矿，也是塞尔维亚规模最大的用工企业之一。

然而，由于经营不善，博尔铜矿年生产量从2000年以前的17万多吨下降到4万吨。企业年年亏损、濒临破产，大量员工失业问题让塞尔维亚当地政府颇为棘手，塞尔维亚政府每年都要投入巨额财政补贴，勉强维持企业运转。

2017年，塞尔维亚面向全球寻求战略合作伙伴，但由于低品位矿和巨额财务压力，许多潜在投资者都望而却步。而且该项目对合作方要求很高，需同时满足项目管理经验丰富、拥有低品位矿开发技术、环保水平领先等多项门槛。

贸易投资合作是共建“一带一路”的重要内容。作为参与共建“一带一路”国家，塞尔维亚在困境中向中国求助。中国驻塞尔维亚大使旋即找到中国银行塞尔维亚子行，希望中国银行发挥全球化、综合化经营特色，促成中资企业与博尔铜矿合作。

凭借对行业客户的深入了解，中国银行将潜在合作方聚焦在了紫金矿业这家国有大型矿业集团企业身上。

2017年12月，在中国银行的撮合与安排下，紫金矿业负责人带领专家代表团前往塞尔维亚博尔市项目现场实地考察调研。经专家论证及多轮决策，紫金集团最终敲定了该笔项目合作。在中国银行的并购贷款融资支持下，2018年12月，塞尔维亚博尔铜矿项目在贝尔格莱德举行交割仪式，紫金矿业以3.5亿美元取得该项目63%股权。

紫金矿业接手该铜矿项目后，短短几个月时间就使铜矿发生了翻天覆地的变化。据当地生产运营总监雷迪萨夫列维奇介绍：“中国企业仅用3个月时间，就使波尔铜矿各项生产经营指标逐步好转，收购半年内即扭亏为盈，企业利润两年以来呈倍数增长。”

在中国银行塞尔维亚子行高效务实的金融支持下，紫金矿业博尔铜矿累计完成投资11.12亿美元，累计缴纳各种税费2亿美元。2021年紫金矿业在塞尔维亚的产值高达塞尔维亚GDP的3%，助力塞尔维亚跻身欧洲第二大铜生产国。如今，紫金矿业已成为塞尔维亚最大的工业生产企业之一、最大的出口大户之一，不仅推动博尔市经济增长，还带动了整个塞尔维亚东部的发展。

据统计，中国银行在2013—2023年十年间，境外机构新增覆盖26个国家，其中22个为共建“一带一路”国家。境外机构已覆盖64个国家和地区，包括44个共建“一带一路”国家，是在全球和“一带一路”布局最广的中资银行。

在共建“一带一路”国家累计跟进公司授信项目超过1000个，累计授信超2900亿美元。