鞍钢股份：钢铁企业如何实现业财融合？

原文标题：钢企业财融合实现途径探讨

作者：潘海涛 鞍钢股份有限公司

“十四五”时期钢铁企业兼并重组将进入快车道，企业规模将逐步扩大，内外部环境将日趋复杂。随着新发展理念的出现，传统的财务管理模式越来越难以促进集团公司业务再造和价值增值，为适应新形势下钢铁集团公司的发展，钢铁集团公司应加快财务工作理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，加快业财融合的推进步伐，提升财务管理质量和效率，助力企业高质量发展。

一、业财融合概述

业财融合就是在信息化发展的大背景下，通过信息系统的建设，打通业务和财务之间的联系，改造“信息资源孤岛”现象，改变传统的管理理念。财务工作要突破职业边界，内嵌于企业的相应领域、层级和环节，在业务流程的基础上实现财务与业务的有机融合。将财务思想融入到业务部门，业务部门要理解财务的逻辑和要求，使其按照财务标准录入、生成的信息可直接为财务部门采用，提升管理决策效率。简言之，业财融合就是结合企业发展目标，将财务管理工作通过信息系统融入到业务活动中，形成三位一体的财务管理模式。

精选

二、系统流程再造

传统财务管理的数据是单一的、静态的，是企业某一时点的财务状况和某一时间段经营成果的整体体现。而这种管控模式，已经不能适应现阶段企业发展的需求。钢铁企业集团化的发展，提出了建立“一体化运营管控和多基地协同“以及“制造+服务”的经营管理理念，全面提升企业的综合竞争力和盈利能力目标，进一步要求企业改善业财流程、财务自身流程及相应的业务与财务系统，提升企业管理系统改造升级。

1.业财流程重整再造

对各业务模块进行整合，针对钢铁企业的销售、制造、采购、物流等核心价值链业务，在组织职能、业务流程、系统架构等方面进行优化整合。实现钢铁企业在财务、销售、采购、制造等核心业务的一体化运营，即产销一体化、管控一体化、业财一体化。

全流程业务“贯通”，实现从钢铁销售到制造，从制造到运输，从运输到加工配送等整体供应链的流程贯通，实现钢铁生产的全工序全流程的跟踪与管理。

2.财务流程重塑

通过共享财务把分布在各业务单元的财务共性业务，借助信息化手段进行流程规范、流程优化后集中，实现会计信息的高效快速处理，统一财务流程，减少各单位对有关财务政策的理解和执行偏差。

3.打通业务财务系统

业财融合需要企业打破业务财务不衔接的窘境，贯通业务和财务系统。拓展会计要素与管理维度，细化数据颗粒度，构建“统一语言、统一规则、统一架构”的一体化多基地协同运行的信息系统。实现财务管理从分散式向集约式发展，汇聚财务核算数据、管理会计核算数据以及直接从业务部门获取的数据，购建精细、丰富的管理会计数据仓，建立“一体化运营管控和多基地协同”以及“制造+服务”的经营管理模式，全面提升钢铁产业的综合竞争力和盈利能力。

形成业财融合下的“泛系统”，利用财务的集中管控推动企业财务转型升级。在业财融合中，业务部门对源头数据负责，在信息系统支撑基础上，调整业务与财务职责界面，将业务流程、会计流程、管理流程有机融合，实现业财协同，流程一体、信息共享。

精选

三、管理理念变革

建立以价值最大化为导向的集团企业财务管理体系，以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为主线、以标准成本管理为基础、以资金管理为核心、以信息化技术为支撑、以标准高效会计管理及风险管理为保障。

（一）思维理念的变革

业财融合下的财务人员要扮演好策略咨询专家的角色。财务人员要打破业务与财务管理之间的壁垒，转变传统的事后核算和监督者的角色定位，把会计语言转换为通用的商业语言，利用数据进行巧沟通。准确定位财务目标的同时，掌握企业的运营状况，帮助企业实现极有效的资源配置。在对业务实施管控的同时，向业务部门提供服务。做到与业务部门的无障碍沟通，不断拓展管理应用，全面支撑管理提升，激发关键活力。业务

部门是数据的源头提供者、在信息系统支撑基础上，根据财务指引进行项目调整和信息反馈，业务部门的经营活动紧跟企业财务管控的范围及内容规划设计，实现业务流程与财务流程的对接整合，部门之间要互通有无，通过沟通增强合作，从而进一步调整或扩张经营活动的范围。在保障前端业务流程可操作、规范有序运转的前提下，从原料投炉到生成钢卷、钢坯等业务流程的优化变革，要主动贴合财务管控流程，确保后端的财务流程可灵活管控、动态监督，提高钢铁企业经济效益，促进创造更多价值。

（二）组织变革

财务要实现管算分离、财务管理与会计核算职能分离，财务管理人员角色要转换，减少报表编制和管理控制所花的精力。财务组织需要形成“战略财务”“业务财务”“共享财务”的专业化管理财务梯队。

1.公司总部

公司总部作为财务部确定决策支撑，定位为战略财务，这部分人员要用更多精力为决策提供方法和数据支持，制定财务发展战略和管控模式、开展专项经营分析、统一规划公司资金、资产资源的配置、设定下属单位经营目标、评价其经营成果、编制会计报表和标准管理报告。这部分人员对业务能力、管控能力有非常高的要求，是公司决策支持者、业务管理的好伙伴、基层价值管理的指导者，成为公司战略财务的设计师和财务专家，这部分人员约占20%。

2.业务财务

主要包括业财融合会计和财务服务会计两类管理会计，业财融合会计负责业务前端、资金结算以及其他需要财务参与的记账业务范围内的管理会计；财务服务会计对接业务前端，以服务业务部门为主的财务报账、资产管理、财务信息化和业务信息收集等管理会计工作。财务人员向业务财务转型，在发挥财务人员专业优势的同时，又完成了业务与财务的紧密融合，为后期成为综合型财务管理人才打下坚实的基础，这部分业务财务人员约占财务总人数的40%。

3.共享财务

主要指财务基本信息的提报者，包含集中核算业务、审核业务。业务要覆盖全集团，业务模式要替代传统的财务结算和会计核算，真正变成“会计工厂化”的运营模式。共享财务采用规范化、标准化、集约化、专业化的交易处理标准，编制法定报告和管理报告。根据财务核算、结算标准流程，开展财务结算和会计核算、进行在线内部控制、会计核算标准的制定、风险防范。业务模式的专项，一方面能更有效发挥传统意义上财务人员会计核算优势，体现专业化集中优势，提升财务核算效率；另一方面财务共享中心还能作为财务人才的储备和培养基地，为战略财务和业务财务输送专业人才，这部分人员约占40%。

四、业财融合实现途径 （一）强大的信息系统支持

钢铁企业作为一个生产流程长的企业，业财一体化很关键的一个点是经营分析。经营分析其实是建立在大数据的基础之上，技术数据抓取得越准确，精度越高，才能发现业务中存在的真正问题，包括现金流、利润和效益等因素。因此，全流程的业财融合及业财融合数据的应用，都需要强大的信息支撑。钢铁企业一方面要抓紧整合现有信息系统，以标准规范与个性化相结合的信息系统，固化管理要求，实现多基地专业管理，业务模式统一、主要业务流程统一、关键代码统一、业务界面及关键系统接口统一，实现公司范围内统一经营管理流程和规范，确保各组织在体系内目标一致、行动一致、有机协同、信息共享透明。另一方面，为进一步打破业务与财务之间的行业壁垒，推进业财融合信息系统应用，企业要提升各部门工作人员的信息化水平，加强信息系统应用能力与技能培训教育，促进各类业财工作人员掌握先进的信息技术，更好的为企业业财融合发光发热。实现系统架构整合优化，实现IT技术与业务的深度融合。

（二）注重业财融合的团队建设

业财融合还需要创建一支高素质、高水平的与之相匹配的财务队伍，财务人员要成为懂钢铁生产工艺、流程的财务人员，业务人员要成为懂财务基本理论的业务人员。因此，钢铁企业一方面应建立人才流动的管理机制，消除双方的隔阂与误解。如财务人员轮流蹲点制度，财务人员深入到产、供、销等业务管理部门，将财务理念渗透到钢铁冶炼、加工等业务流程。同时要定期对广大员工普及财务管理基础知识，鼓励各业务部门工作人员学习财务知识，必要时财务队伍可吸收一定量的业务人员，或将财务人员交流到业务部门学习锻炼，进而促使其成为业务、财务综合管理人才。

另一方面，注重内部综合性人才培养的同时，要加快业财融合人才的引进工作，引入外部业财融合理念及新思想，充实钢铁企业血液。综合型人才的引进是企业快速推进业财融合的一项重要措施，能更快速的促进企业发展。钢铁企业要利用政府对人才引进的优惠政策，努力为企业引进精通业务、财务的综合人才，推进企业高质量发展。此外，人才引进要以高技术含量、具备创新思维、精通钢铁生产特点的专业人才为重点。把握生产、管理、技术等不同类型人才的特点，因才施策、优化人才成长路径和企业人才结构，全面提升钢铁企业人才队伍素质。

（三）以战略管控和全面预算为切入点

钢铁企业要以战略为统领，以全面预算为抓手，制定长期发展规划，每年滚动编制三年滚动规划，并与业绩考核相衔接，将战略转化为战术，形成可量化、可执行、可考核的行动计划，充分调动全体员工的积极性，保障公司战略落地。建立预算计划值与成本标准的结合，成本标准要来源于计划值，成本标准要能够与现场能力相结合。以成本标准编制的预算要与现场能力紧密结合，让预算变得可执行，使现场有动力、有能力完成预算，减少上下博弈。

（四）精细化的成本管控

业财融合条件下，钢铁企业价值管理要更加精细化，要根据经营管理需要，化小核算单元，分市场、分产品、分项目、分网络等开展业财支撑进行效益评估，按不同的生产、工艺路径，对产品的生产成本进行优化组合，选取综合成本最低的生产路径。而标准成本管理就应运而生，标准成本管理是一种全过程控制的管控模式，只要有成本发生，就产生一个目标管理循环(PDCA)，以标准成本支撑决策，以成本标准管现场、以成本标准做预算、以成本标准支撑成本测算、支撑报价，形成考核绩效，让标准成为企业的内功，成为夯实、优化标准就是成本管控的手段。将粗核算与细数据结合，以中类品名粗核算，降低现场生产实绩发生的各种不确定因素对成本核算的影响。

精细化管理体系需要通过各业务系统数据采集，建立计划值管理体系，提升现场精细化管理水平；同时依靠计划值的全流程管理完善成本标准，使成本标准更具权威性；建立成本标准管理体系，具备完善的审核体系，同时每天自动跟踪缺标准情况，通过模型给出参考的成本标准，快速补全成本标准。依靠明细产量结构与准确的明细成本标准，改变钢铁企业原有的成本绩效计算方法，考虑品种结构的成本绩效及成本削减，实现精细化成本管理。将计划值与绩效相结合，计划值是现场能力的体现，有了计划值与绩效的配合使用，可以促使生产现场生产稳定，指标不断改善，使现场有动力研究改善指标的方式方法。这种管控与成本标准的结合方式是标准化管理企业行之有效的方式。

（五）建立健全业财融合的绩效考核制度

绩效考核是当代社会公认的一种节能增效的手段与方法。在企业业财融合中，绩效考核可以发挥企业业务部门与财务部门心往一处想，力往一处使的作用。企业在建立健全业财融合的绩效考核制度中，要寻找业务管理绩效与财务管理绩效的平衡点，使“供应、生产、销售”任务的完成情况不再成为衡量各业务部门运行效益效率的唯一标准，而是结合企业经营管理的综合财务信息评估指导业务活动。另外企业在对业务部门、财务部门的绩效考核中，应该设置彼此相关的业务指标作为参考，如对财务部门考核中，应当设置相关的业务指导，业务部门的反映作为参考，同样在业务部门的考核中，要设置成本管理、预算控制等财务指标作为参考依据，引导各部门在注重自身的传统职能的同时也去注重新情势下业财融合的职能，进而推进企业业财融合的进程。

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