告别天真：当元气森林向可口可乐们学习｜深氪

作者 | 杨亚飞

采访 | 杨亚飞 乔芊

编辑 | 乔芊 杨轩

“业绩完不成真得要下课。”

7月9日，南京某酒店，面对台下200多人的销售骨干，元气森林创始人唐彬森口吻严肃。一些业绩垫底的大区负责人面色深沉，几次三番敲打下属。他们刚刚领过了新一季度的军令状：一串销售数字和一面鲜红的战旗。

对这家由互联网和新消费浪潮共同造就的新锐公司而言，这是一场因疫情中断了3年的销售大会，时点特殊、意义重大。

今年上半年，元气森林刚打完一个小小的翻身仗：主力产品气泡水稳住局面，新品牌“外星人”长成第二曲线。但没有人真正松一口气。旺季还在，彼时的三季度依然决定生死。唐彬森亟需凝聚人心、鼓舞战斗。

2022，唐彬森和元气森林度过了异常痛苦的一年。

上任不足一年的元气原营销中心负责人、销售体系一把手叶礼诚涉嫌贪腐被撤职，将其一手提拔起来的唐彬森也备受打击。一位知情人士告诉36氪，今年春节时请高管团队吃饭，唐彬森连骂了自己三次，说“选错人了”。

这个导火索暴露了元气森林前几年在管理销售队伍上的不得要领。“唐彬森的战略能力不错，但他并不懂销售，前几年在这块也没花太多时间。”一位接近唐彬森的人士告诉36氪。

而对一家快消品公司而言，当“销售”这个飞轮出现卡顿时，生产和库存、经销商和渠道，方方面面都会失控。据36氪了解，去年初定目标时，元气森林上下还信心高涨，但很快，库存高企、气泡水份额下滑的危险接踵而至。

创业7年，元气森林如莽撞少年，带着互联网的方法和信仰杀入一个极其传统的行业，“打破传统”曾经是标签，也是勋章。但跌跌撞撞之后，骄傲的唐彬森终于意识到，传统并不都是坏的，甚至有许多值得学习。

南京销售大会第二天，唐彬森马不停蹄赶往另一座城市，拜访乐百氏创始人何伯权。何伯权经历过那场旷日持久的“世纪水战”。过去几年，他身上还有一个醒目的标签：“喜茶天使投资人”。

新老两代创业者相谈甚欢，唐彬森“事无巨细”地向这位前辈请教。

“他们从晚上六点半一直聊到深夜11点。”一位接近唐彬森的人士称。

相信制度，而不是人

风暴起于一起高管贪腐事件。

叶礼诚曾是中粮西南区营销总监，加入元气后，担任西南大区的销售负责人。由于该大区业绩突出，2021年末，叶开始负责整个元气几千人的销售团队，直接向唐彬森汇报。

2022年初，唐彬森给叶礼诚拨了一笔“专项费用”，用来回收渠道里积压的货品。彼时，一位前元气森林经销商察觉到，明明是元气发来的新货，但马上就要过1/3有效期，这已接近零售渠道能接受的保质期极限。

这笔数额不菲的钱从总部发到大区，但问题并没有跟着解决，兜兜转转，这批旧货一直在市场流通。真相只有一个：钱被用在了别的地方。

“渐渐地一些第三方平台的数据能看出有些不对头了，唐彬森也在内部交流社区上看到了这个。”一位接近唐彬森的人士称。

等到东窗事发已是6月。据36氪了解，叶礼诚的涉事金额有数千万。

与多数快消品公司一样，元气森林销售体系原本采用“大区制”。但叶礼诚接管后，以效率更高、更有利增长为由，说服唐彬森取消大区总这一层级，总部直接面对各个省区，但“省区制”的结果是令人事权、财务权都更集中于他一人。

贪腐风波的另一个背景是，元气为了尽快打入传统渠道而大肆招兵买马，“扩充了一批同行的人。”就职过多家快消品巨头的财务总监于明秋告诉36氪。这些人往往会带一批“自己人”加盟，为后面局部市场出现贪腐埋下了隐患。峰值时，元气全国销售团队多达6000人。

“我这人是很信任人的，互联网的底层逻辑也是相信人，我想把这种信任带到饮料行业，没想到出事了。”4月26日晚，唐彬森在咸宁举行的一场活动上对在场媒体反思称。这让他意识到“用制度管人”的必要。

在饮料行业，腐败的花样很多，大公司“管人”的办法也很多。

元气森林前KA渠道经销商程东向36氪举了一个例子：公司想实现1000万的销售，拨10个点的营销费用，但实际上最终只花了8个点，过手的人靠贪腐就挣了20万。操作秘诀是打到“信得过”的经销商账户，后者再将这笔钱返回。这就是最常见的“虚增费用”。

“串货”也是一种手段。例如，在大卖场，某款爆款产品以1.9元/瓶的促销价被做成团购单，但转手就把货按2.2元的价格倒卖给经销商，而后者正常拿货的成本是2.5元。销售、采购和经销商三方串通，而全程下来，商品甚至都没有进到店里。

成熟的大公司如可口可乐，会在物流车安装定位系统，以追踪货品动向，但仍然防不胜防——即便系统显示商品准确到达交货点，但真实场景可能是，货品转身便被换到另一辆车上运往其他地方。

“贪小钱很容易，但是大钱就会面临很多道关卡。”于明秋告诉36氪。“不能说是事无巨细，但框架性的东西非常多，尤其会约束业务老大在当地和下属、经销商结成利益集团。”

大公司通行的大区轮岗、频繁的组织架构调整都是为了避免“占山为王”。“不能让一个人长期决定整个销售网络的运转。”一位多年饮料行业的经销商告诉36氪。

农夫山泉的一个解法是以“招标制”规范经销商准入：涉及到经销商调整，则需经过大老板签字，需要业务给出“明确的理由”。

还有一些手段，如第三方介入。于明秋告诉36氪，在啤酒公司百威英博，定价权很大部分掌握在财务手上，一线销售近乎“执行方”。但在本土快消品公司当中，业务往往有绝对话语权。

叶礼诚被撤职后，元气森林旋即回归大区制。“从HR到内审，再到业务，内部消化这件事大概花了一个季度，”一位元气高层告诉36氪，“老唐还是和以前一样相信人，但更重视制度了。”元气还特意增设了负责内审和纪律的高管岗位。

贪腐是困扰许多快消品公司的顽疾。行业里的人都懂的道理是，小贪腐无法杜绝也无需杜绝，所谓“水至清则无鱼”。

但当贪腐渗透到如此高的层级时，伤害绝非金钱这么简单。

难管的库存和产品线

当一家公司的销售一把手决定为自己而不是公司谋利时，他会怎么做？

“叶礼诚上台后，从大区到下面把人全部换了一遍，异己全部清空。”一位元气森林经销商对36氪说。“他经常挂在嘴边的一句话是，会带兄弟们一起发财。”

临危受命的元气现任销售负责人范军也向36氪证实了这点：当后续的反腐风暴开始时，停职检查的人涉及多个城市和省份，“突然就少了条腿”。

不堪混乱的销售体系直接影响了业绩。据36氪了解，元气森林气泡水2022年第四季度在气泡水品类中虽仍是第一，但在汽水大类中的份额下滑了近2个点。

销售这个核心环节的混乱，也加重了原本就在发酵的“库存危机”。

元气库存问题的源头可以追溯到2021年。2020年之前，元气森林的产品是靠第三方代工生产。很快，气泡水的高增长引发了巨头的围剿，甜味剂、瓶坯等上游集体缺货，让元气森林尝尽苦头，在2021年下半年加快了自建工厂步伐。

当年9月末，四川都江堰的第五座工厂破土动工；10月初，湖北咸宁工厂进入设备安装调试——两年耗资55亿元，元气一口气完成了五座自建工厂的初步布局。

一位元气森林员工告诉36氪，内部对2022年销售的预期很乐观，因此产线开足马力，按照“相对饱和的需求去生产”。

上游“卡脖子”的问题解决了，但下游销售并没有想象中乐观，天平很快倒向另一侧。

2022年初的疫情封控更是雪上加霜。一位元气森林员工告诉36氪，正常情况下，4月份已是渠道订新货的旺季，“但当时一些经销商的仓库里，不少积压的旧货。”

饮料行业的库存周转数一般在30天内，旺季则会低到20天。36氪获得的一份资料显示，去年6月份，元气森林的库存周转天数超过了40天，尽管一度回落，但冬季情势再次恶化。

当时，有多达数十万箱产品被标记为”红黑牌”——这些几乎宣告报废、或是效期仅剩1个月的产品，占库存比重高达两成。

“被压得透不过来气。”在今年6月份举行的周年庆内部会上，唐彬森感慨称。

库存不只困扰元气森林，经销商也深受其害。一些经销商为了自救，选择自购塑膜机，将整箱饮料拆成6瓶装在O2O渠道抛货，也有一些经销商被库存压垮并选择离开。

元气的高增长曾经让大郑尝到甜头，做了十多年快消品经销商的他，从未见过一个品牌有如此速度，“我们正常做一个品牌，每年最多增长20%-30%，而元气的增长是3-4倍。”

但当这种超高速的增长不再，当“供不上货”调转成了“库存太多”，经销商的生意风险指数也骤然上升。

大郑告诉36氪，经销商往渠道铺货有账期，诸如全家三个月才打货款。经销商还要备50%的库存，以及把部分预付款打在元气森林账户上，“没有预付款的话，生产出来的货不会第一时间发。”两头一盘算，一门800万的生意，需要4000万元左右的资金量。

“2022年经销商手上压了很多货，资金周转不开，所以就流失了一些。”另一位元气森林经销商告诉36氪。

经销商做元气森林这样的新品牌，看重的是高利润。但几年来元气多次提价，利润也不断变薄。“过去一箱赚10块钱，我会拼老命做，赚5块钱也会做，再赚少就是可做可不做了。”大郑说。

大郑直言对元气森林心怀感激，但在2022年，他决意跟元气森林“好聚好散”。

进入三季度，库存问题已经火烧眉毛。整个四季度，从销售到产品，所有人都在奋力“去库存”。

“最难的就是把货卖出去，还不能亏太多。”范军坦言。他带领销售团队把货品从夫妻老婆店等卖不动的传统渠道，回收到便利店、超市等卖得好的现代渠道，并大量铺向网吧、棋牌室这些角角落落。

过程中还要说服经销商“牺牲部分利润”，这并不容易。但所有人心知肚明，“与其这样耗到过期，不如先处理完，后面的生意再赚回来。”

复盘这场危机，元气森林的库存问题，一是缘于“选错人”导致的销量预测不准，二是缘于过度追求创新导致的产品结构失衡。

库存管理是快消品公司的一门系统性功课。促销力度、位置、天气以及账期，每个变量都可能让销售预测“测不准”。

传统大公司会花大价钱培养业务员，跑到一线尽可能搜集真实动销数据，也会聘请第三方咨询公司。伊利、可乐、百事过去每年在数据采购花的钱多达上千万。

另外一个重要经验是尊重市场，“不盲目推新品”。可口可乐单是从“胖罐”切换到“瘦罐”的决定，从讨论到落地就接近10年，他们担心产品的细微变化会让消费者不习惯、不买账。

产品结构失衡也“助长”了库存。“你能想象吗，气泡水最多时有15个口味，而且全是甜系，内部打架。”来自宝洁的元气森林气泡水品牌负责人Fish对36氪说。长尾口味侵占了主力口味的渠道资源和曝光，却难以扛起销量。

去年10月到12月，元气森林战略会上，核心议题便是“调整产品结构”。“传统消费品大公司一个品牌下的产品线会分成core和more，core是基础品，稳住大盘生意，more是新布局，服务新需求。两者的销售额贡献差不多是8比2。”Fish说。

可口可乐的core是经典款可乐，more对应无糖可乐、纤维+、香草味和荔枝味可乐；海飞丝的core则是去屑系列，more对应着控油款、头皮补水款等。

现在，元气森林气泡水也有拥有了自己的core和more。四款基础口味（白桃、夏黑葡萄、卡曼橘、可乐味）占比从去年的50%提升至今年的70%。

无论是常规的销量预测方法，还是保守谨慎的新品策略，都不是“一夜暴富”的元气森林习惯的路径。某种程度上说，它正是靠摆脱这些路径才起飞的。

管好产品线和库存，是元气森林向传统学习的一课。一系列调整下来，元气的库存周转从去年底的31天，降低至6月份的25天，“红黑牌”占比则达到历史最低的0.3%；到今年5月份时，元气森林市场份额也实现回升。

不过，这也许只是最简单的一课。

更难管的销售体系

产品说到底还是元气森林的长板，它更需救火的仍是销售。

事实上，唐彬森之前就意识到元气的销售体系羸弱，只是早期业务跑得太快，掩盖了问题。2021年7月，他找到还在在线教育机构VIPKID管理销售的范军，邀请他加入。

范军来了后才发现，这家公司的管理粗放程度超乎想象。“销售人才发展、绩效考核体系很不完善，很草莽状态。”范军告诉36氪。

这让元气在那个阶段很难长久地留住人。36氪获得的一份材料显示，2022年3月和7月，元气销售人员月度主动离职率达到7.46%和5.64%（正常水平应该在3个点以内）。一线销售的流失，白白浪费了许多工作量，也让经销商充满不安全感。

程东告诉36氪，2021年时，元气森林的业务代表四个月之内换了三个人。“新人不认旧账，有时我们花出去的钱无处报销。”

去年年中起，范军的一个核心目标就是“盘活组织”——为销售团队建起一套真正“有共识”的晋升和淘汰机制，“而不是看一个销售的老板喜不喜欢他”。

管好自己的队伍还不够。中国市场幅员辽阔，渠道复杂，快消品生意“做熟不做生”。销售团队的难点是处理好跟经销商的关系。

而这正是传统大公司如可口可乐和农夫山泉在中国摸爬滚打多年的强项。如何分工、如何激励、如何省成本，每个环节都有窍门。

可口可乐在中国拥有一套高度严密的分销体系。“可乐遵循的是‘28法则’，”一位可口可乐前员工告诉36氪。“把全国最好的20%网点攥在自己手里，剩下的交给经销商、批发商。这360万网点配送到哪个门栋，老板娘姓啥，可乐都知道。”

可口可乐在中国的罐装业务由太古、中粮两大公司南北分治，全国有近六十座罐装厂。每个地区对应的生产和物流成本高低，市场表现好坏，可口可乐都有详尽数据。“这甚至能支撑他们给每个地区经销商的价格都不一样。”前述可口可乐经销商告诉36氪。

由于品牌足够强势，可口可乐只需要用“自己的”业务人员对接渠道，经销商更多“沦为”配送角色。在中粮体系，经销商更直接被称为ODP，即“订单配送合作伙伴”（ order delivery partner）。

但可乐毕竟是可乐。尚在爬坡期的本土饮料品牌想快速做大生意，只能高度依赖经销商。

元气之前，娃哈哈和农夫是两代经销商模式的代表。

娃哈哈采用“联销体”，即交给大经销商全权负责。农夫山泉用十多年摸索了另一种方式：仍然由经销商招聘业务员，但将薪资按照基础和绩效一拆为二，分别由经销商和农夫山泉发放。这样的“中间态”既复刻了可乐的执行力，也节约了成本。

如今，元气森林正在经销商模式上大力学习农夫，后者的产品力和渠道力都是业内公认的强者。

去年11月，元气森林销售一把手范军主导推出了代号为“方舟共建”的项目——北上广深及核心省会城市，仍由元气做渠道深耕；三四线城市补贴经销商招募共建人员；五线及以下城市，打包交给经销商运营。

这意味着销售团队将有限的精力和资源，向着核心城市倾斜。范军还用日会、周会、月会的方式稳定军心。据36氪了解，今年元气销售团队离职率回落到2%左右，一线销售和主管平均收入季度环比上涨了25%。

同时清理“低质量网点”，宁缺毋滥。到上半年结束时，元气的活跃网点率超过6成，创下近些年新高。夫妻老婆店等此前成绩“偏差”的渠道也恢复了正增长。

一些积极的信号终于释放了出来。

运气，还是能力

元气能重振旗鼓，也有很大的运气成分。

去年底，解封后的阳康潮让外星人电解质水大卖，为元气带来一个从天而降的、陡峭的第二增长曲线。“外星人救了元气森林。”一位接近元气高管的人士对36氪直言。

这种运气一部分也是唐彬森抢过来的。

做电解质水的最初动议来自元气森林联合创始人Uki，她本人坚持锻炼，很懂运动人群的需求。但三年前这仍是个小众产品，即使赛道第一名宝矿力也只在南方省份卖得好。内部也有人对该项目持反对意见。

但唐彬森依然投了赞成票。在察觉到电解质水搜索量暴增之后，他立刻给负责生产的总经理李炳前打了多通电话，迅速腾出工厂产线。两年前的自建工厂决定，也让他们在那一刻抢得先机。

曲线还在持续上扬。今年下半年的规划里，外星人分担了元气逾三成的增长任务。另据36氪获悉，没有意外的话，外星人今年的销售总额将达到25-30亿，是去年的两倍多。

但故事并非没有遗憾。

中国的无糖茶市场正以惊人的速度增长。过去12个月，农夫山泉旗下的东方树叶的业绩同比暴涨了114%。三得利中国的主力单品乌龙茶，今年上半年实现了200%的增长。这两者体量都在几十亿级别。

一位农夫山泉经销商告诉36氪，今年农夫山泉为东方树叶制定了单独的达成奖金和超量奖金，“让大家拼命往上冲”，不少销售因此收入增加50%以上。由于销量暴涨，另一位经销商接到农夫通知，要求一周单渠道销售至少9万瓶，才提供海报资源。渠道里缺货声音更是此起彼伏。

相形之下，元气森林2017年便推出的初代爆品、无糖茶品牌“燃茶”有些落寞。时至今日，无论是营收贡献还是增速，这个潜力巨大的种子选手始终少了些存在感，据称也并未达到唐彬森本人的预期。

不过，唐彬森依然对手中的牌感到乐观。

三年前元气森林气泡水如日中天时，对于乳茶等新产品是否能挂“元气森林”这个品牌名，内部撕扯很大，唐彬森彼时也拿不太准。

现在他有了明确的答案——许多成功的饮料公司都只有一个品牌，比如脉动、六个核桃、东鹏、王老吉等等，即使没有很多新品牌长出来，单是“元气森林”和“外星人”也空间巨大。他在南京销售会上打了一个比喻，“一个妈带多个孩子的逻辑是成立的，是经过市场考研的。”

他还分享了一个种地的故事：种出好番茄的要领是调整土地、找到合适的种子、适应阳光，至少调个三五年。“我们也一样，这块地卖什么、什么时间卖，跟店老板的关系，希望大家想明白，这是个慢活，要把土地搞好。”

南京销售大会的第二天，紧张的气氛立刻传到经销商顾越那里。大区经理直接找上门，把三季度销售费用拉到近乎翻倍，“几百万元立刻到账”。门店里，“加1元多一瓶”、“9块钱两瓶”等促销活动，全部亮起绿灯。

“往死里冲。”顾越告诉36氪。销售团队的意图再明显不过，“先保证自己能活着。”

元气森林也要保证自己能活得更久、更好。

向传统学习是一个不坏的开始。

（文中于明秋、程东、大郑、顾越均为化名。）