严肃科普：咨询顾问四大类型

来源：节选自《专业主义》，机械工业出版社授权发布

专业人士在工作中遇到的很多问题归根到底可能是由于他们使用的管理流程常常适用于某一类型的业务，但却完全不适用于另一类型的业务。不同业务板块应如何进行管理主要取决于业务的定位(即客户想要购买的关键服务价值)。

一、你是什么类型服务的提供者

下图列举了不同类型的业务之间的一些差异。图中采用两个关健 的维度对不同业务进行分类：

第一，解决客户问题所需要的定制化程度；

第二，在提供服务过程中客户的沟通需求水平。

根据这两个维度，我们将不同业务分为四种类型：药剂师、护士、脑外科医师和心理治疗师。

1：

药剂师

对药剂师而言，客户想要购买相对较为熟悉的服务，不需要很多的咨询、询问或沟通。

客户希望以最小的代价获得严格按照技术标准执行的服务。这种类型的业务属于标准化的流程，通常客户沟通需求很低(如果有)。当然这并不意味着这类业务的工作成果的定制化程度很低，只不过是完成作所需遵循的流程有着明确的规定。

客户前来买药，既然需要“按说明服药”,高标准的质量必不可少。客户不需要专门为他设计药片。他们想购买的只是现成的方法和流程，不需要创新和发明。

这相当于客户说，“我头疼，我知道你的许可经营范围中包括制造阿司匹林。不要浪费时间和精力来说服我接受脑外科手术。我曾经有过类似经历，我能自行判断需要的是阿司匹林还是脑外科手术。我只想买阿司匹林。你最低多少钱卖?"

2：

护士

护士业务也是提供相对较为熟悉或者“成熟”的服务，不需要很多创新。 但是，与药剂师业务不同，护士业务不仅需要制药的能力(可能仍然不可或缺),还需要在整个服务过程中为客户提供咨询和指导。 对 护士业务而言，客户想要无微不至的关照：“帮助我了解当前的状况，给我解释你要做什么和为什么要这么做，让我参与决策过程，帮助我理解可供选择的方案。在工作结束之前，请全程与我在一起，跟我保持密切的沟通。我需要的是前台的咨询师，不是后台的技术员。"

3：

脑外科医师

脑外科医师业务的特点是高度的定制化、创造力和发明，以及较少的客户沟通需求。客户要找的是在所属行业中地处前沿，能够为他们独有的项目开辟新思路的服务提供者。对这类业务而言，客户会说，“我现在正处在生死攸关的紧要关头。请救救我!我不想知道细节，只要得救就好!如果明天早上我能活过来，我定将重金酬谢!我不在乎价钱多少，我只要找最具开创精神的服务提供者。"

4：

心理治疗师

最后，对心理治疗师业务，客户会说：“同样，我也正处在生死攸关的紧要关头，不过我不想接受全麻，在整个过程中丧失意识。我想要密切地参与解决问题的过程。我希望服务提供者能坐下来，帮助我了解为什么我的公司会濒临倒闭，我该如何辨别病症和起因，以及什么事情对我来说刻不容缓，什么事情对我来说还有拖延空间。来吧，坐下来和我及我的管理团队聊一聊，帮助我们了解问题以及可以选择的方案。"

与脑外科医师一样，心理咨询师对诊断和执行的要求也很高。在购买护士或者药剂师服务时，客户知道自己想要做什么，然后他们找人来具体执行。但是在购买脑外科医师和心理治疗师服务时，客户希望得到 帮助，明确自己需要做些什么，以及如何去做。

二、不同类型业务之间的区别

四种类型的服务提供者在市场上都有一席之地，他们对客户也都各有价值所在。然而，图13-1传达的关键信息是，图中所描述的服务代表了四种截然不同的公司业务。

各类服务几乎在所有方面都存在巨大的差异—从市场营销到人才招聘，从管理风格到经济驱动因素，从关键技能到业绩评价标准。

试想不同类型的服务提供者各自的赚钱之道。药剂师所在市场对价格很敏感，其取得商业成功的秘诀是在保证质量的前提下，以最低的成本“制造阿司匹林”。这意味着需要尽量少使用费率较高的资深员工，而大量使用费率较低的(初级)员工来完成工作，或者大力推行能够节省时间的各种工具，如方法体系、系统、模板和程序。药剂师业务的特点是收费低廉、员工利用率高。

护士同样需要依赖现成的程序、方法和工具，但是如果他们具备非常出色的咨询技能，那么他们便可以收取比阿司匹林制造商更高的费用。由于客户寻找的是一种类似于主要看护人的合作关系，他们不会太过在意价格，而更有可能为合得来、可信赖的咨询师支付高额报酬。

但是，由于护士业务中大量的工作需要与客户进行沟通，所以对前台工作部分，员工利用率可能比较低(不能大规模使用费率较低的初级员工)。因此，与阿司匹林制 造商相比，护士凭借较高的收费立足，但员工利用率可能较低。

脑外科医师的卖点在于创新、发明以及前沿的技术。因此，他们相对较难依赖初级员工或者现有的方法来完成工作。如果他们能够真正地被市场公认为所在领域的领跑人，那么他们应该可收取高额报酬，以此安身立命。脑外科医师的赚钱之道是高收费和中低水平的员工利用率。

（实际上，你的收费水平能够很好地反映出你是不是脑外科医师。如果你的收费水平超过竞争对手，那么你确实就是。但如果你是靠打折赢得项目或者卷入价格战中，那么你得承认市场可能并不认为你有什么特别。你会是脑外科医师吗?还是回你的阿司匹林工厂待着吧!)

心理治疗师业务的员工利用率最低。由于大多数工作需要与客户高层进行当面商议，初级员工很少能帮上忙(除了背景调查和具体分析等支持性工作)。

心理治疗师有两个赚钱门道：第一，收取高额报酬；第二，经过诊断之后，可以推荐给“医院”的其他科室。换句话说，单独来看的话，心理治疗师的盈利性不是很高，但是他们可以通过担当类似“客户关系经理"的角色，为其他业务线创造业务机会。

图13-2对以上内容进行了总结，列出了各类服务提供者所需要的关键技能，以及各自的关键经济驱动因素。

三、谁最赚钱？

哪种业务最赚钱?这可能不那么一目了然。尽管心理治疗师每小时收费最高，但是由于他们的员工利用率很低或者几乎为零，所有的利润均来自于服务提供者个人的劳动——而一天中只有那么些小时，一年中也只有那么些天数——所以他们的收入水平有可能是最低的。另外，即 使是在价格最为敏感的市场上，药剂师也能通过制定低成本交付程序以及提高业务量来实现最高水平的合伙人人均利润。

如图13-3所示，从下向上移动时，收费水平随之增高，而从左向右移动时，员工利用率随之下降。 谁能找到收费水平和员工利用率的最佳组合，就能获得最高的利润水平。

我们从上面的分析中可以看出，考量盈利性的时候必须全盘考虑每个项目、每位合伙人的全部费用支出。有些专业服务公司尝试采用实际 费率(即实际取得的费率占标准费率的百分比)来评估所有业务板块的盈利性。根据上面的分析，很显然这种做法值得商榷。

纠结药剂师的实际费率低或者收费低其实毫无意义。收费本就该很低啊——他们在制造阿司匹林嘛!药剂师面临的问题是，他们是否知道该如何提高员工利用率，从而降低交付成本。

同样，也不用去替药剂师操心合伙人个人的“可计费比率"。在药剂师开展的业务中，高成本(以及高费率)合伙人也不是靠亲自上马去生产阿司匹林来赚钱的。他应专注于管理大批资历较浅(成本较低)的员工，提高他们的利用率(即可计费比率)。

原则上来说，四种类型的服务提供者都可以实现同等水平的盈利性，尤其如果用合伙人(股东)的人均利润来衡量盈利性时其结果更是如此。每种类型业务都可以通过收费水平和员工利用率的不同组合，获得同样的利润率。

事实上，在现实工作中，盈利性持续保持较高水平的两类业务是护士和脑外科医师。 如果分别将护士与药剂师以及脑外科医师与心理治疗师放在一起进行对比，我们便可得出上述结论。

药剂师业务的价格敏感性非常高，想要获得高利润的唯一办法是尽可能地降低交付成本。很少有专业服务公司认为自己在这方面做得很好，因此也无法在药剂师业务中实现最高的利润。

但是如果客户不仅需要执行服务，还需要日常咨询服 务(即护士服务),那么因为客户对沟通的需求提高，专业服务的提供者或许可以稍稍提高收费水平。与药剂师相比，护士可以收取较高费用，而牺牲一点点(如果有)员工利用率。日常咨询服务应该具有更高的盈利性。

反方向的分析可用于心理治疗师业务。心理治疗师通常收费高昂，他们大部分工作需要客户在场，因此很难利用(如有)初级员工完成。但如果部分工作(例如调查或分析工作)可以在后台完成，那么就可以提高员工利用率，同时又不会影响收费水平。因此，如果不考虑间接创造的利润，脑外科医师比心理治疗师的盈利性(以合伙人人均利润衡量)更高。

四、专注的必要性

上面的分类方法不是要穷尽所有的业务类别，而更像是不同的细分市场。例如，很多审计客户可能想要找的是药剂师——在他们看来，审计工作最为程序化，执行过程中无须频繁沟通。然而，另外一些审计客户可能需要(和要求)在更大的范围内进行诊断，需要更加频繁的相互沟通。他们想要找的服务提供者必须具备护士或者心理治疗师的相关技能和方法。

你属于哪种类型更多地取决于你服务什么样的细分市场，而不是你所处的行业。

这正是问题所在!假定你是一位经验丰富的税务咨询师，善于提出新颖、富有创造力的思路，专门处理复杂、 前沿的税务问题(即你是脑外科医师)。一位客户想找人填写基本的纳税申报表，以确保税务合规性。鉴于这是你的客户，也确实是一个税务回题，既然你提供税务服务，你自然很可能被认为是完成这项工作的最佳人选。

错!作为脑外科医师，你可能收费高昂，而你关键的才能是创造力和解决复杂问题。填写纳税申报表和确保合规性是药剂师的工作，不是脑外科医师的工作。脑外科医师可能会倾向于把所有问题都当作需要进行脑外科手术的问题来处理。客户说，“我想要买一点阿司匹林”,然后脑外科医师回答，"好的!来，先躺好，让我检查一下看看你是不是真的需要阿司匹林!”曾经有一段时期，客户乐于接受外部咨询师这样的处理，但是现在时代已经变了。

（当然，走另一种极端也不可取。如果客户说，“我面临的问题前所来有，事关生死存亡",这时你回答客户，“请看我们根据多年来解决典型问题的经验所创建的方法",这可能显得不那么明智。)

即使脑外科医师意识到阿司匹林就能解决问题，如果他自己来完成阿司匹林的工作，仍然还会造成不合理的资源分配。这是因为低成本、既定方法驱动的工作不是他的强项。事实上，如果脑外科医师去做阿司匹林的工作，所有人都会有所损失：客户没能获得最低成本，你没能充分发挥自己的才能(可能会觉得这项工作很无聊),而你的初级员工失去了参与项目的机会。这项工作对你来说已经太过熟悉，但是对初级员工来说可能会是有趣的，并且有利于他们进行技能训练。

不幸的是，在各个行业中我们都不时看到明明客户只需要一片阿司匹林就能解决问题，却仍然由刚好闲下来的脑外科医师来为他们提供服务，这样他们确保自己一直处于忙碌状态(即可计费）。

这偶尔发生也无伤大雅，但是如果脑外科医师花太多时间去制造阿司匹林 ，那 么长此以往，他将可能难以维持自己作为脑外科医师的声誉和技能。

从上面的分析可以看出，专业服务公司可以是“综合医院”,迎合客户的各种服务需求，但是专业人士个人千万不能也这样做。

专业人士个人几乎不可能同时在包括效率、创新、咨询和诊断在内的所有方面都面面俱到地做出成绩。

如果想在职业上有所建树，专业人士个人必须在某方面表现卓越： 只是泛泛地在很多方面都“还不错”是不够的。 个人必须决定他们想要成为什么类型的专业服务 提供者，然后专注于提升所需的核心技能。

五、我该怎么选

大多数行业中都有一种令人可悲的偏见，那就是某些类型的服务提供者似乎比其他人高出一等。树如，很多专业人士自认为是脑外科医师，优越感十足。以前，很多客户的确不管问题的真实性质，都会把外部咨询师看作是脑外科医师。曾有一时，客户会说，“我不懂或者也不想了解你工作的具体细节——你只要管好我和我的问题，我自然会支付报酬!”

现在的市场可不再是这样。如今的客户都是成熟理智的购买者。他们越来越懂得他们自身的需求是阿司匹林、手术，咨询还是诊断，也更懂得货比三家，来寻找最合适的服务是供者。他们不再需要用脑外科手术来处理一切问题的通才。他们需要的是专才，能真正为他们特有的问题带来解决方案和切实的好处。

尽管过去很多行业都自认为在提供脑外科手术的服务，而残酷的现实却是脑外科手术通常只占行业整体收入的很小一部分。当然，在真实的医疗行业，脑外科医师可能是最具魅力的职业，但是他们只代表了整个社会对医疗服务需求的很小一部分。

我们可以从目前的两大发展趋势中看到市场的大流在哪里。第一，客户越来越少地因自己特有的问题来购买服务。他们越来越多地想要依赖专业服务公司以往积累的经验和方法，通过聘请做过类似事情的服务提供者，以高效率的方式完成工作。因此，他们更愿意购买阿司匹林服务，而不是脑外科手术服务。

第二，客户越来越不愿意对他们的专业服务提供者说“你全权负责，做完之后向我汇报就好”。 更多的情况下，客户想要参与项目的过程——或者至少想要被告知他们拥有的选择和及时更新进展情况，并希望服务提供者可以帮助他们了解现实状况及其原因。

从这两大趋势中，我们可以得出结论，市场的大流正在从脑外科手术服务转向护士服务（现有的、已经经过验证的既定程序加之密切的客户沟通）。

很多行业中不断发生的价格战，也印证了药剂师服务同样占据了市场的很大份额。尽管心理治疗师的角色至关重要，但是他们不属于市场的大流。在他们所处的小众市场上，少数专业人士凭借个人能力赢得客户足够的信任和信心，以至于客户无论 碰到什么样的问题，总是先来询间他们要怎么办。

提供四类不同服务的专业人士的工作状态也是截然不同的。选择开拓哪个领域不仅取决于盈利能力和市场规模。还取决于个人想要有怎样的工作和生活。

负责药房的专业人士必须喜欢管理别人，还必须喜欢推销阿司匹林——如果你不能达到一定的销售规模，搭建下级员工团队就毫无意义。护士必须喜欢向外行人耐心地讲解他们的规则，应对焦虑、紧张的客户们的各种担忧。

脑外科医师必须对处于业务领域的技术前沿带来的挑战感到兴奋，喜欢高强度地持续工作，来赚取自己应得的高额报酬。心理治疗师必须享受这种在与客户的互动中诊断和解决疑难杂症所带来的满足感。显然，不同领域的业务会吸引不同性格的专业人士。

六、还会有职业发展道路吗

我们说个人必须专注于或者钻研某个领域，以便能够将该领域所需的技能提升到最高的水平，但这并不是说随着个人的职业发展，没有机会进行改变。事实上，在大多数专业服务公司中早已形成一种固定模式的职业发展道路。

大多数专业服务公司常常安排刚进公司的新员工先去药房工作，这样他们可以学习行业中的关键技术知识和能力。随着不断进步，通常他们的职业发展分为两个方向：一个是侧重技术的脑外科医师，另一个是侧重客户沟通的护士。

心理治疗师很多是从具有超强创新精神的护士发展而来的，当然也不是所有的护士都能成功地晋级到心理治疗师，成为客户依赖的主要诊 断者。脑外科医师成为心理治疗师也不是没有可能，只是更少见一些。除非员工在他职业发展的早期学会了基本的客户沟通技能，否则他们很难在之后的职业发展阶段再去弥补这种技能。

传统的职业发展道路(常常称作交会费)越来越多地受到诟病。以药房服务为例。在传统的职业发展模式下，阿司匹林的制造是由那些临时在药房工作的员工完成的，之后他们将会晋升到更高级别的服务领威。在这种模式下，阿司匹林制造是由那些“还在受训的脑外科医师”来完成的。这可能不完全符合客户的利益。

专注于脑外科手术服务的专业服务公司可以只招那些最好的学校里的表现最优秀、最聪明的学生。但对专注于药剂师服务的专业服务公司而言，雇用这些人却是错误的选择。他们不仅要求更高的薪资报酬，而且他们出众的才智可能与药剂师服务不相匹配。如果专业服务公司的主营业务是做汉堡，那么他们一定不会聘请那些整天梦想着要离开，成为法国蓝带大厨的人。他们想要的是对汉堡事业充满激情的人。

只要具备基本素质，年轻人都能学会应用现成的方法和工具，所以那些专注于药剂师服务的公司完全可以聘用没有专业教育背景的人。但它们必须建立结构化和正式的培训与发展计划，以确保新人可以很快学会使用公司现有的方法(这正是当前一些管理咨询公司的做法，不拘泥于新进员工的教育背景，其中甚至包括人类学和艺术学)。

专业服务公司通常不会对在药房工作的员工承诺快速晋升通道和职业发展，相应地也不存在传统意义上的“能者上，庸者下”的制度(这也正是六大会计师事务所逐步意识到它们很多的业务都属于药剂师服务，从而开始摒弃这种制度的原因之一)。

护士类服务不仅要求员工可以应用相关方法，还要求员工与客户保持良好的关系。一个普遍的做法是聘请那些在之前的工作中需要经常与 客户打交道的人，寄希望于他们能够理解客户的处境。

还有一些做法也是值得考虑的。我曾经帮助一家律所客户制定招聘流程，用于甄别候选人的咨询技能。进入最后一轮的每位候选人被要求对公司里的一位秘书解释他在法学院时最喜欢的课程。通过这种方法，公司可以鉴别在这些候选人中，谁在自己的专业领域精益求精，谁还能将专业知识深入浅出讲给外行人听。

自然，脑外科医师业务要聘请最优秀和最聪明的人。由于这些人流动性大，在市场上很抢手，所以专业服务公司必须为他们提供快捷的、“能者上、庸者下”的职业发展制度。在这里，培训会大大脱离正式课堂教学的方式，更多地依赖传统的学徒模式，通过和导师共同工作来学习。

最后，心理治疗师的招聘机会最少也最神秘，几乎从不招聘没有经验的人。他们(一定程度上)倾向于招聘成熟的资深员工——通常已具备多年行业经验。

在不同类型的业务之间，股权管理是公司管理方面的另一个差异。

对心理治疗和脑外科手术服务而言,专业服务公司提供的价值在于公司旗下员工个人的专业才能。而这些人流动性大且在市场上很抢手,所以专业服务公司必须对员工持股更加灵活,才能留住这些人才。

要么他们必须是合伙人，要么在公司制下资深员工可以较为容易地参与持股。

相比之下，护士和药剂师服务的价值更多地体现在专业服务公司的系统和程序上，较少依赖员工个人的技能。 这些业务可以——通常是——采用独资有限责任公司的组 织形式。通常用不着动用参股计划，只需一些利润分享计划就足以留住关键员工。图13-4对这些“人员问题”进行了总结。

七、市场营销

和所有其他的商业问题一样，各类业务在市场营销和客户关系方面差异也很大。在药剂师业务中，客户购买的是专业服务公司的系统、程序和培训制度所提供的舒适、安全和保证。因此，药剂师必须要先推销公司，而不是员工个人。专业服务公司必须花费很多精力去创建品牌，包括借助诸如直接邮件和宣传手册等大众营销工具。市场营销组合甚至可以包括广告。

护士业务更多的是与客户保持长期的业务合作关系，(无论个人还是公司，但是更多是个人能力)在客户服务技能方面具有良好的声誉在市场上取得成功至关重要。对护士业务而言，口碑和相互业务推荐对未来的业务发展至关重要。

心理治疗师和脑外科医师业务强调员工个人的声誉和能力，而不是专业服务公司的名号(有一则大家熟知的标语对此可谓是一语中的：“我聘请的是律师，不是律所")。这两类业务的市场营销活动通常定制化程度高，而且以口口相传的相互业务推荐为主。

心理治疗师常常会与某几个经过精心挑选的客户之间保持密切的关系，而脑外科医师的工作更多地跟着交易走。因此，心理治疗师可能对客户所在的某个行业有深入的了解，而脑外科医师则更侧重于在技术上建立无人能及的声誉。

八、小结

以上四种类型的业务之间差异巨大。它们之间的差异怎么说也说不完。我忍不住想再多说一点：管理风格问题。药剂师业务有着较高的员工利用率，工作内容为大众熟知且遵照既定方法执行，对价格高度敏感。因此，药剂师业务的管理必须更加强调纪律、成绩评估、秩序和清晰的组织结构。它们最需要的是类似于组织严密的军队的管理风格。

但是心理治疗师业务却不能采用同样的管理风格。这是由于既定的方法在这里完全无用，每个客户的问题都不一样，价值不是体现在办公室里的工作，而是通过与客户的沟通来实现。效果最好的应当是一种参与式和顾问式的球员与教练之间的管理风格。

如果不同业务之间差异如此之大，那么显然很容易犯一个错误：

显然很容易犯一个错误：用同一种方式来管理整个医院。然而，这正是很多专业服务公司的做法。

“咨询是咨询，”他们说，“税务是税务。”但是它们不是!如果你不清楚自己属于哪种业务，可能会导致无效的管理方式(比如让脑外科医师去制造阿司匹林)。你不仅需要了解你想要卖什么，还要了解你的客户想买什么。

我常碰到这样的专业服务公司。它们的核心问题是员工想要做脑外科医师，但是它们却身处护士业务的市场中。做护士没有什么丢脸的，想要成为脑外科医师也是十分正当的想法。但是假装是不能接受的——当你的客户想要护士，你却装作脑外科医师。

要么去找一些真正的脑外科医师业务，或者围绕护士类客户所需的关健技能，开始对你的公司进行调整。哪条路都可以走得通，但技能与客户不匹配是死路一条。

在本章中我想强调的是，分析中最重要的问题其实是个人——我认为个人必须决定自己想要成为什么类型的服务提供者。专业服务公司，尤其是大型专业服务公司，可以让员工涉猎所有类别的业务(即作为综合性医院)。但是想要做好却不是一件容易的事。这需要搭建不同的专家团队，了解各团队的管理需求，以不同的方式对各团队进行管理，并且确保各团队之间能够良好合作(以及相互推荐业务)。

例如，在一个大型复杂的交易中，常常其中可能需要某几类或者所有类别的服务。客户的最佳选择应是一个运转良好的综合医院，且其中各科室能将相关的客户工作推 荐给恰当的专家团队。

至少理论上应该是这样。在现实中，大型专业服务公司会遭遇两大问题，阻碍上述理想解决方案的执行。第一，它们常常不是按照我们建议的分类方法来搭建团队，而是按照普通的专业学科分组(即税务部门)。用药剂师来从事药房工作的问题还是没有得到改善。第二，理想的解决方案意味着负责相关工作的员工必须自愿将部分工作转交给其他人，但这不常发生。理想的解决方案最终也只是一个理想。

对提供所有类别服务的专业服务公司而言，还有一个需要考虑的问题是市场声誉。如果客户大都认为你是最出色的阿司匹林配药师，那么这种形象对你想要将自己树立成脑外科医师或者心理治疗师有什么影响?真的可以在同一个品牌下建立起在创造力、低成本、咨询和诊断方面(即所有类型业务)都保持最高水准的声誉吗?我深表怀疑。

对大多数专业服务公司和个人而言，如果能够准确地知道自己属于哪种服务类型，专长所在，以及哪类客户需要你能够提供卓越的服务，则相当于获得了制胜的法宝。

你属于哪种类型服务的提供者?

7-8月份中标信息：