北京
首先，我们来看一个笔者过往服务过的案例。
案例一
M公司S产品在包装线上经常因为包装盒90°转向不到位造成产品挤压、包装线停止。
频繁时每分钟都会出现，因此设置了一人专门在此进行运行监控，随时将转向不到位的产品手工调整到位。
在我们的分析指导下，将原来的转向垫片增加了两层，产品转向不到位的情况就得到了解决，包装线的作业人员也由6人减少到5人，减员16.7%。
M公司的管理层意识到了减员增效的必要性，但对于从何处减员缺少方向。
通过现场的观察分析，我们发现有大量的作业人员是为了应对设备运行异常、因包材不良造成的品质不良等情况而增加的，如同案例中，为应对产品转向不到位而增加专人进行监控。
案例二
H工厂B产品车间原有作业人员123人，且根据反应仍未满编，经过三个月的优化，对作业进行重排，并对各项作业进行标准化，作业人员减至102人，减员17.1%。
在这个案例中，工厂负责人也一度认为作业人员本身就没有满编，每个作业人员的工作都很饱满，不可能有较大幅度的减人。
但是通过作业的梳理，我们发现有相当一部分时间，作业人员是处在“看设备”的状态，即为了保证设备的正常运行，处理可能发生的设备故障，而设置专门的岗位进行监控，设备正常运转时并没有作业内容。
总结以上两个案例，我们发现减员的空间往往在于我们对于“作业”有错误的认识，认为“看机器”、监控设备/品质情况以避免运行停止等等都是有效的作业。
而在精益的观点中，这种“作业”是不增加产品附加价值的，无论做多少次，客户都不会多掏一分钱，因此应该尽可能的避免。
由此可见，想要推进减员增效，首先要确立“增值”、“浪费”的观念，想方设法减少一切不直接增加产品附加价值的行为，比如搬运、存储、检验等等。
遇到问题时，要分析问题的根本原因，对问题加以解决，而不是简单地以“加一个人来监控”的方法来掩盖、弥补问题。
当然，在问题最终得以解决前，适当的增加人员进行监控，作为临时措施，还是有必要的。但是作为管理者，一定要有解决问题、减少浪费的观念，不能将临时措施当作长效措施来使用。
否则，通过分析、调整、优化减少的作业人员，又因为“看机器”增加了回去，企业的减员增效就永远不可能达成。
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