阿里巴巴“1+6+N”组织变革八大启示

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2023年3月28日，阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革，其中，“1”是阿里巴巴集团，“6”是阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等阿里的六大板块业务；“N”为高鑫零售、银泰商业、阿里健康、盒马、夸克等其他重要业务。5月18日，阿里宣布六个分拆板块的董事会组建完成，在新的组织架构下，阿里巴巴从大集团转向控股公司，让六大BG独立，六大BG的CEO在各自董事会的领导下，对各自的经营结果和合规性负责，张勇依然是阿里巴巴集团董事局主席兼CEO，阿里巴巴董事会也新设两个委员会审批各业务集团的部分最重大事项，但不再干预具体业务。

从阿里巴巴新一轮组织调整中，我们可以发现组织变革的八个必然趋势。

01

划小核算单元，强化经营责任制

过去阿里强调“大集团”，但是“大”本身就是问题，企业规模大了以后，组织惯性极易带来“僵化”，也必然会带来“官僚主义”、“推诿扯皮”、“管理内耗”等“大企业病”，阿里巴巴也意识到这一点，2020年，阿里推行多元化治理结构下的经营责任制，各个BG要建立独立核算体系，承担本业务板块的经营责任。

“经营责任制”指的是在事业群（BG）层面放权，业务总裁承担更多责任，成为一个商业leader（即小号CEO），除了对业务负责，还要管理财务、法务、人力、公关等，类似一个独立的公司，业务自给自足。

“分家”以后，阿里集团内部亏损板块第一选择是如何省点花、找出路，裁员优化，减少开支也成为必然选择。阿里巴巴提倡经营责任制，就是希望能够真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让员工真正走向为自己业务而战。

效果是显而易见的，盒马创始人侯毅去年就开始强调“狠一点，苦一点”，早早“勒紧裤腰带过日子”。

当然，划小经营单元，独立核算，这种方式，很多年之前就有了，而且对于激发团队活力，效果极佳。无论是小岗村的包产到户，还是国家的分税制改革，亦或是华为的获取分享制，分灶吃饭和碧桂园的成就共享和同心共享计划，这些都是典型的经营责任制模式。本质就是摆脱大锅饭，独立核算，激发自主价值创造。阿里巴巴推动经营责任制，就是想解决激励问题，协同创造价值，让位于独立创造价值。

02

授权：战略决定管控模式

多元化集团公司，不由自主的会进入财务管控状态。强管控型的模式，仅适用于同质化业务较强的集团企业，例如国家电网、中国移动等，按属地区分下属公司，不同区域之间业务模式近乎同质化，同一套管理模式，可以实现规模化效应，所以国家电网“三集五大”的运营管控模式，行之有效。

作为多元化集团公司，业务多角化，不同BG面临的客户群有显著差异，内部技术平台、管理平台也有不同要求，运营管控和战略管控显然无法满足复杂多变的组织内外部环境，强管控的手段，早晚让位于财务管控。

需要注意的是，同一家公司内部管控方式也可以差异化，例如华为下设三大BG，运营商、企业网、消费者，运营商BG和企业网BG都是ToB解决方案型商业模式，底层的技术也相通，所以一直采取的是运营管控，而消费者BG，作为C端产品销售型商业模式，在客户群体、市场策略、技术突破、品牌定位、渠道选择、组织能力、人才选择上有显著差异，所以2019年，华为针对消费者BG，施行了纯战略管控模式，华为公司总部以董事成员身份进入消费者BG董事会，消费者BG董事会自行开展日常决策。

03

接班人一定要“群体培养”

组织变革，战略、组织、干部铁三角是系统工程，所以企业在确定战略规划之后，除了关注组织规划，还要关注干部规划。很多企业战略和组织规划的很理想，关键时刻干部顶不上，再好的规划，也很难落到实处。

阿里巴巴1+6的业务格局，除了解决组织问题以外，也将马云、张勇后第三代阿里掌门人的问题一并纳入视野。张勇是阿里云董事长兼CEO，吴泳铭、戴珊为淘天集团董事长和CEO，俞永福为本地生活集团董事长兼CEO，J.Michael EVANS、蒋凡为数字商业集团董事长、CEO，蔡崇信、万霖为菜鸟集团董事长、CEO，樊路远为大文娱集团董事长兼CEO，6大业务格局，独立发展，既有利于提高各业务单元的活力，也有利于培养经营者和企业家，未来阿里巴巴的接班人应该也会从以上人选中产生。

需要注意的是，接班人培养一定要避免“钦定太子”，华为创业初期，天才少年李一男火箭式蹿升，爱才如命的任正非甚至笑称李一男是自己的“干儿子”，结果李一男以内部创业身份离开华为，日后创办港湾网络，给了华为致命一击。华为后续在引入了EMT和轮值CEO/轮值董事长机制，通过“一号位”的轮值，既培养了个体，也培养了群体。

接班人培养，一定要“群体培养”，优中选优，长时间，近距离观察，最后实现“剩者为王”。

04

组织规模再大，文化传承不能丢

企业规模大了，如何摆脱“离心力”，加强“凝聚力”？靠外在的制度、流程、权责约束之外，还要靠文化和价值观的引导。

组织再变革，文化传承始终不能忘，阿里巴巴此次新任命的各业务集团董事会成员，绝大部分都是阿里合伙人，为了确保分权以后价值观不被稀释，一些淡出已久的阿里元老也加入了各个BG的董事会。新公布的阿里六大业务集团董事会各有5席，总计30个席位，由19个人担任，其中16人为阿里合伙人。

华为任正非，淡出日常经营许久，企业日常的经营甚至战略，都充分授权，近年来甚至连经营决策的一票否决权都舍弃了，但是仍然保留了思想权和文化权。华为的成功靠什么，就是靠文化的牵引，用一桶浆糊黏住了十几万华为人。

05

多元化集团，格外关注“内部协同”

作为多元化集团，各BG的业务边界有所差异，商业模式不同，客户需求不同，需要的组织能力也不同，但分业成长后，不能忽视集团平台的价值，有了平台，各BG才有商业底座，从独立的山头变成连绵的山峰。当然，平台也有软平台和硬平台之分。阿里巴巴这次组织变革，格外关注软平台的内部协同。

通过了解六大BG董事会构成，不难发现，各BG董事相互穿插，例如数字商业BG，蒋凡为董事兼CEO，同时蒋凡也是菜鸟集团、淘天集团的董事，多位董事的交叉任职，有利于培养复合型经历、全局性思维，同时，也有利于各BG内部，加强协同。

华为在“软协同”上也高招频出，需要突破新业务领域时，就将云&AIBU独立，需要客户和市场协同时，又将云&AI并回到企业网BG。消费者BG负责人余承东卖手机是C端用户，手机5G芯片受限后，大力发展汽车相关业务，成立车BU，并在2023年让余承东统管消费者BG和车BU，消费者BG的C端市场经验和能力，就可以无缝复制到车BU。

06

治理：分权比授权更重要

在组织变革过程中，谈及权利与责任，多数人更加关注集团管控和分授权体系，而且随着事业部变革，集团与事业部之间的权责边界也是第一关注点。美的在进行事业部改革时，就确定了“集权有道，分权有序，用权有章，授权有度”的权责体系。

在权利与责任边界内，治理结构优化也是组织核心命题，甚至在某些特定场景下，分权比授权更重要。

此次阿里巴巴组织变革，6大BG成立董事会，对各BG的经营直接负责，各BG的CEO为经营的第一责任人，这就是典型的治理结构模式变革。

2019年，华为为实现消费者BG“规模增长”和“效益提升”双赢的战略目标，支持消费者BG在业务边界内，以内外合规为底线目标、有效管理库存风险、以中央集权监管穿透为管理底座，实施相对自主经营、自主管理的业务运营模式，优化了消费者BG组织治理和监管关系管理。华为公司董事会保留消费者BG业务边界确定、长期发展战略审批、公司整体品牌管理、财务政策规则制定、高层关键干部与梯队建设、以及资金/账务/审计三项中央集权管理。消费者业务管理委员会在公司董事会的授权与监管下，全权全责承担消费者业务经营、内外合规、持续发展责任，行使业务战略与经营管理决策权、关键干部监管权。

多元化集团在开展组织变革时，一定要关注治理，组织的内涵和外延非常广泛，岗位设置，组织结构，流程，权责管控，治理结构，都是组织命题中的核心要素，不同阶段的企业，关注点是不一样的。

07

效率始终是组织变革核心命题

影响组织变革，有三个核心关键因素。

● 战略决定组织：业务结构、商业模式、核心能力、内外部环境变了，组织也要变，提高战略适配性；

● 规模决定组织：企业规模大小，决定企业内部运行方式，简单结构-直线职能-事业部制-矩阵式-平台型，规模适配也是影响组织变革的因素；

● 技术变革决定组织：流水线作业带来了大规模生产的工厂，铁路-飞机等交通运输技术催生了跨国性公司，信息技术推倒了组织的高塔，数字技术让平台有了价值；

除了三大核心因素以外，生命周期、问题、人员、地域、政策、文化等也会影响组织变革。而无论何种因素，组织变革的核心目的其实只有一个，就是提高效率。

华为的“军团组织”、“前端铁三角”、美的的“事业部改革”、阿里的“经营责任制”、海尔的“小微组织”都是为了提高业务组织在市场端的反应效率。

华为的“流程化组织”、美的的“789工程”、阿里巴巴的“中台战略”是为了提供内部运营效率，确保在最短的时间、最低的资源投入，产生最大的效益。

华为“消费者BG自治”、美的的“事业部”、阿里巴巴“多元化治理”将权利下沉，集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，缩小决策链条，提高不同板块的决策效率。

设置一个部门，可以发育一个职能，培养一批专家，用专业的能力解决专业职能领域的问题，也是为了提高组织运行效率。

组织存在的价值是什么？1+1＞2，组织的使命，本质上就是在持续追求资源要素组合效率的路途。

纵观巨头企业成长史，既是一部组织变革史，也是一部效率提升史。阿里如是，华为和美的亦然。

08

变，是不变的主题

组织变革，合久必分，分久必合。

2012年，阿里提出“One Company（一个公司）”的目标，并首次设立七大事业部。

2015年，阿里业务越来越多，竖着的杆子越来越多，就出现了大量的重复建设和浪费，为改变这种情况，张勇主导推行了“大中台、小前台”的组织战略，通过建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，去支撑前面类似淘宝、天猫、阿里巴巴、速卖通等多种多样的业务，这就是阿里的“中台”。

2020年，阿里倡导打造敏捷组织，“拆掉中台”，推行“经营责任制”。

2021年，阿里内部频繁被提及三个词：“经营责任制”、“板块治理”、“多元化治理”。2021年7月，张勇提出“各业务单元经营责任制上的板块治理模式”。

2023年，阿里巴巴推动“1+6+N”的整体组织架构。

在组织的分分合合中，不难看出，没有永恒的组织，只有持续的变革，变，是不变的主题。

End