32岁的安踏，保持年轻的秘诀是什么？

如果一个品牌能够从面向“大众消费市场”细分到面向一些“小众市场”，大致可以说明运营这个品牌的组织依然年轻。

文｜哀佳 石丹

ID | BMR2004

在当今竞争激烈的市场中，品牌年轻化策略已经成为企业不可或缺的一部分。美国学者托马斯·科洛波洛斯曾在《圈层效应》中写道：“面对群体的强势崛起，只有懂得如何靠拢年轻人，未来的商业才能成功。”

32岁的安踏，又将如何靠拢年轻人？

2023年5月20日，安踏（中国）有限公司（以下简称“安踏”）旗下品牌“安踏少年”全国首店在成都IFS正式开业。紧接着，5月28日，该品牌又继续登陆长沙IFS，开出了第二家线下门店。安踏方面向《商学院》记者介绍：这是一个由“安踏儿童”细分出来的、面向7～16岁青少年的高端品牌。

与很多体育运动装备门店不同，“安踏少年”定位在满足新生代更多新兴的细分运动需求上。比如，消费者不仅能在“安踏少年”成都IFS店购买到跑步、篮球、户外等专业的青少年运动装备，甚至连滑雪、艺术体操、花滑、击剑等新兴的运动项目装备都能一一找到。

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更细分、更年轻

鞋服行业品牌管理专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄认为，品牌聚焦年轻消费者，可以起到承上启下的作用，避免品牌出现“人群断代”的现象。但安踏不仅面向年轻群体，而且是一个全品类的品牌，并且安踏早在2008年就聚焦了童装市场，推出了“安踏儿童”店。安踏现在推出“安踏少年”店，反映出安踏可以迅速捕捉到当下年轻消费者不断迭代的新需求。

有些运动品牌会认为，小孩子的运动鞋服可以不用太挑剔，但实际上，有一部分新生代的家长，对孩子的衣着装扮比想象中有更高的要求，童装童鞋行业正朝着高端化、时尚化进阶。高品质、有设计感的时尚、个性品牌逐渐成为新风尚。一般品牌还可能认为，运动品牌仅限于篮球、跑步等场景，但现在运动已经延伸到了专业运动领域，滑雪、艺术体操、花滑、击剑等项目以前只出现在奥运赛场上，而如今也变得普遍了。

程伟雄认为，当下消费者的喜好变化很快，稍纵即逝，很难去预测消费者的喜好。如果当一个品牌从面向“大众消费市场”细分到面向一些“小众市场”，大致可以说明这个组织依然年轻。

就像著名的营销学原理STP战略——市场细分（Segmenting）、确定目标市场（Targeting）、定位（Positioning），三者中“市场细分”排在首要位置。根据购买者对产品或营销组合的不同需求，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓，以方便随时“狙击”一些新消费人群，这也是安踏能保持活力的原因之一。

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找准关键定位

在程伟雄看来，衡量一个运动品牌是否年轻，应该关注几个更有价值的维度。比如，对于安踏来讲，通过测量“功能”和“时尚”两个属性，可以更好地看出品牌活力。

据安踏方面提供的资料显示，近几年，安踏不断在加深“科技运动品牌”这一功能定位，到2030年，安踏预计将累计投入200亿元进行研发升级，搭建全球整合创新平台。此外，安踏还成立了行业首家国家级企业技术中心——安踏运动科学实验室，配备了超过300位专家和200台先进的测试研发设备，进行专业运动装备的材料测试与核心运动科技的研发，实现产品材料与设计上的功能优化。

程伟雄表示，与冬奥会的深度绑定，是安踏刷新大众消费者印象的一次关键时间节点。年轻一代在用体育看世界的过程中，奥运会毫无疑问是一个绝佳窗口。北京冬奥会上，22个中国代表团都身穿安踏装备，安踏在这里很好的进行了品牌露出，极大的展现了品牌的“科技”含量。

与奥运赛场同步的是，安踏在大众消费市场很快推出了奥运会上中国代表团的同款系列，这一举动是将国家队装备标准的科技与材料直接应用到了大众商品中，吸引了不少年轻消费群体。

除了“功能”属性，“时尚”属性也是能够吸引年轻消费者目光的关键要素。据安踏方面介绍，其在中、美、日、韩、意建立了全球五大设计研发中心，研发设计团队来自18个不同国家和地区。截至目前，安踏已累计申请了超过1800项国家专利，专利数量位居市场领先。

“但是，相比另一鞋服巨头李宁来讲，‘时尚’属性给安踏带来的品牌溢价和美誉度并不算高，这一点可以从一、二线城市的高端商圈里，‘中国李宁’的国潮店相比安踏的旗舰店更受消费者欢迎中可见一斑。”程伟雄说。

他表示，未来安踏可以继续深挖不同类型运动会的场景价值，比如“跆拳道”“击剑”“花滑”等小众运动系列的服饰设计，将其转化到大众市场的消费场景中来，可以使品牌获得持续不断的年轻活力。

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品牌之间相互“造血”

除了聚焦“功能”和“时尚”两大属性，程伟雄还认为，安踏持续年轻化的另一关键时间节点，是通过“买买买”的手段不断扩充自己的品牌阵营。

据记者不完全统计，自2009～2023年，安踏总共斥资超220亿元用于收购外国运动大牌，其中花费最大的一笔是2018年底对Amer Sports（亚玛芬体育）的收购，收购费用高达27亿欧元，后安踏持有亚玛芬52.70%的股权。

截至目前为止，安踏已经通过收购获取在华业务的方式，主控了包括FILA、迪桑特、可隆、始祖鸟在内的共计 18 个品牌。

今年发布的2022年年报数据显示，从品牌来看，安踏体育主品牌“安踏”实现收入为277.23亿元，同比增长15.5%；FILA收入215.23亿元，同比下滑1.4%；其他品牌收入44.05亿元，同比增长26.1%。总的来看，这些收购的国际品牌对安踏总收入的贡献已高达48.3%，除了FILA品牌的增速有略微下降之外，其他品牌均呈现出高速增长的态势。

对此，程伟雄表示，深耕不同的细分市场，会对企业的资金实力提出一些要求。安踏在运营多个国际品牌上的成功，也会反哺“主品牌”的发展，为主品牌“输血”。这不仅体现在提供经济基础上，还体现在国际经验的借鉴上，比如产品设计、营销方式、门店打造等各个方面，可以帮助“主品牌”再上一个台阶。

但是，程伟雄进一步指出：“由于当下全球化市场存在诸多不确定性，对于国际品牌来讲，完全融入中国市场也存在挑战。因此可以看到，安踏的‘主品牌’和‘国际品牌’实际上分属两个管理体系。在未来10年内，安踏想要实现可持续发展，重心还需回归到主品牌的发展上来。”

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DTC赋能组织变革

通常，一个品牌想要年轻化，还需要一个有活力的组织作为保障。

安踏向《商学院》记者介绍：在北京冬奥会期间，品牌还专门为“国旗款”产品，组建了新的组织“尖货事业部”，在不脱离原有的组织架构体系上，灵活调动安踏全集团的最优资源来支持“国旗款”产品的设计与开发。

尖货事业部负责人蔡之本告诉记者：“从接到‘国旗款’项目任务起，我们就知道，产品必须是高品质，而且在设计和功能上必须具有引领性。压力最大的就是我们的开发团队和供应链承接上。所以，安踏精选了集团最优质供应链体系以及开发工厂与我们配合，大家接到任务时有着满满的使命感。”

这只是其中的一个例子，为了引领主品牌向上发展，早在2020年8月，安踏就提出了主品牌的 DTC（Direct to Consumer，是直接触达消费者的品牌商业模式的简称） 转型战略，将原本线下分销商运营的门店（3500 家门店，约占 35%）转型直营化。

极致零售研究院院长王晓锋表示，安踏通过DTC模式，可以从消费者洞察、商品开发、企划、运营到营销各个环节形成闭环，一方面可以提升运营的效率，另一方面安踏品牌形象以及商品能够用最直接的方式呈现到消费者面前。

具体来看，在人群定位上，在DTC模式的推动下，安踏得以重新审视消费人群的画像，把市场目标聚焦在最具有消费潜力的95后年轻人群，走年轻化路线。

从产品演绎上，安踏巧妙地借助了垂直领域KOL（意见领袖）扩大品牌声量，比如，前几年安踏就开始尝试协同滑板玩家师义龙、街舞冠军林梦等时尚运动达人释放爆品话题，用年轻化的方式亲身演绎时尚潮流。

在用户体验上，安踏还打造了一个年轻化创意平台，与中国年轻消费者沟通，并以快闪店形式推广，用涂鸦、运动和时尚等潮流元素与年轻人建立联系，精准选择IP（漫威、故宫博物院等），和可口可乐等企业跨界联名，与年轻消费者进行互动。

最后，在门店展示上，安踏的门店模型一直在不断迭代。比如，此次推出的“安踏少年”店，安踏方面表示：相比以往的“安踏儿童”店，“安踏少年”门店在空间布局设计上，每个产品线的陈列都结合了不同的设计点进行场景和科技性能的展示，帮助消费者了解产品的科技特性以及运动使用场景，从而进行消费决策。

总的来看，王晓锋认为，借助DTC模式，最大的区别在于，安踏可以直接向消费者提供商品，再基于品牌过往累计的海量消费者数据，迅速对产品、营销、体验感进行调整，以提高运营效率和用户留存率，同时利用大数据分析全国所有门店的实时营运数据，深化用户价值。

从1991年安踏品牌正式创立到现在，安踏已经32岁，经历了服装批发、品牌零售转型、多品牌运营、主品牌升级四个阶段。如今，在多品牌战略进入收获期的同时，安踏“主品牌”也不甘落后，在“功能”和“时尚”两大方面寻求创新变革，希望再次开启新的品牌升级旅程。

众所周知，不同时代的用户需求不停在变化，这经常导致在上一个时代还极为流行的品牌，到了下一个时代就很快被用户抛弃，这种现象尤其在服装行业更为突出，我们已经见证了太多曾经兴盛一时的服装品牌后来出现陨落的案例。

程伟雄认为：“服装行业不是低端行业，也不是夕阳产业，只要品牌能保持对新鲜事物的敏感度并进行迅速调整，就能跟着年轻人一起成长，永不落幕。”

来源 | 《商学院》杂志2023年7月刊