云质·QMS·说质量 - 12 我和我的客户投诉(4) - 客户挖坑 我们填坑

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客诉可能是一场持久战

最近找质量管理软件的企业很多，其中一部分需要客户投诉管理功能。针对客诉管理，无论To B 还是 To C，虽然行业不同，业务场景也千差万别，痛点却有很多相同之处。

一个To C客户，日用品行业，一周多达万条客诉，上百个客服疲于应对；而且近期订单不断增加，增加客服数量已无济于事。统计员使用Excel预先进行分类统计和报表分析，经常是加班加点，以满足领导们每天开质量晨会之所需。

一个To B 客户，汽车行业，使用小程序登记客诉，只能记录数量，问题类型等只能放在备注里，还要通过Excel再进行数据加工。而总经理的要求是：要做到快速响应，还要能够统计问题类型、根本原因和纠正预防措施等，通过分析形成经验教训数据库。

客诉来袭，客户暴跳如雷，各种手段尽数使出，结局却不一定美好。

就拿汽车行业来说，各级零部件供应商，负责客诉的质量工程师心理要特别强大，不仅要死猪不怕开水烫，更要不断亮剑越战越勇。

一种新车型，从开始立项、开发设计、试生产、批产上市，起码要经过几年时间。

传统燃油车从立项到上市，整个研发周期至少需要3年。新能源汽车从立项到上市，整个周期差不多2年左右。

经过两到三年的不断折腾，某个车型终于批产上市。但是批产前发现的所有问题都完美解决了吗？

实际情况是，很多件偏差许可，车型不得不批产。

一家汽车零部件供应商，拿到某项目，从做原型样件开始，然后是试装、小批量、批产，每个阶段发现的问题，理论上都会各个击破予以解决。

但是，经常碰到的情况是，这个车型都停产了，有些问题还是不断重复发生。这些问题，有的就会转化为持续不断的客户投诉。

特别是那些设计问题，也就是胎里带来的问题，双方可能要经历大小数轮你争我夺，最终无法做设计变更，只能大事化小，小事化了，或者是缝缝补补直到车型停产。

设计变更 谁主沉浮

产品是供应商设计，客户负责设计批准，变更可能相对容易。要么走变更流程，经过一系列操作，让客户批准；要么偷偷改，客户睁一眼闭一眼。

设计责任在客户，产品上稍微有个小改动，各种试验做起来，再跑个路试，没有一两年，根本就搞不定，除非客户给个偏差许可或紧急放行。

无论是谁设计，任何产品上的改动，都涉及一系列的问题，如设备、工装、模具的更改，或是重新做相关试验等等。

变更不仅仅涉及到费用，还要考虑车型退市时间，综合评估时间和成本等各种因素。如果不划算，无论客户还是供应商，都不愿意为更改买单。除非最终用户抱怨多，市场影响大，或者有召回风险，才不得不变更。

经常出现的场景是，某车型已经马上要停产了，但是刚开始上市时出现的质量问题，仍然悬而未决。

想要解决这种先天的设计问题，有一种投机取巧的方式，那就是立个降成本项目，顺便把设计问题消除。

供应商立个降成本项目，如果通知客户，客户可能还要分一杯羹。

所以，好一点的情况是，新车上市，市场为王，先偏差放行，再研究怎么改，比如说立个降成本项目。

最差的情况是，只要这款车还在卖，问题就永远存在。和客户不断拉锯战，客户不断索赔，成本基本都是各级供应商共担。

稀里糊涂的情况是，双方都睁一眼闭一眼，只要不影响人身安全，就一直这样了。

当然也可能产品设计没问题，供货的产品质量也没问题，但客户就是不断投诉。

这种情况就很奇葩了，但我们还真遇到过。

客户挖坑 我们入坑

2012年，我们收购了竞争对手的部分业务，顺便也带来了新客户和新项目，产品的技术路线也是全新的。

我们中途接手的新项目，实际上已进入生产验证阶段。从接手项目到批产，时间非常紧张。

和竞争对手的中国工厂进行了简单交接，我们从头干起，设备工装转移、资料转移、设备调试、样件生产、试生产、客户审核，给客户提交PPAP，然后批产。

为满足客户里程碑要求，这个项目实际是赶鸭子上架，不得不批产。批产前后，问题都很多。客诉也是接二连三，经常按了葫芦起了瓢。

正是这时候，经历了人生中时间最长的一次客诉。

客户投诉的问题是：整车下线时气密性测试，管路冷媒泄漏超标。

由于客诉不断，冷媒泄漏事件愈演愈烈。从质量部到整个公司，包括供应商和总部，数不清有多少人卷入，其中包括数个外国专家。各种原因分析，各种整改措施，各种PPT，一次次去客户那里汇报。

我们很多同事，包括总经理，都有去客户现场排查车辆的经历。在近40℃的高温下，四处找“泄漏”车，挥汗如雨......。

总部的产品总监和质量总监也来了，和我们一起研究对策，并去客户现场开会，但无力回天。

我们将样品寄到总部，总部和三方实验室联合分析，并出具了一份权威报告。报告明确定性了问题所在，也没有改变这个客诉的走向和结果。

不管怎么努力，各种招数用尽，客诉还是在不断发生。只能派人在客户现场常驻，跟线随时处理泄漏车辆。

客诉发生一段时间后，我们被客户升级为高风险供应商。

祸起标准不一

这个客诉到底是怎么回事呢？

实际上，客户执行的气密检验标准，和总部不一样。其质量总监说，“质量控制就是要比国外更严格”。

这个管路在产品设计上，是三层密封，即机械密封、橡胶圈密封和阀盖密封。装配螺纹时，按规定扭矩旋紧阀芯，阀芯上有密封圈，这就包含机械密封和橡胶密封。然后再按规定扭矩旋紧阀盖，阀盖内部也有密封垫，这就是阀盖密封。

国外车下线时，保持三层密封不变，直接进行气密性测试。看国外兄弟工厂发给我们的气密测试数据，基本没有泄漏，也没有客户抱怨。

国内车下线时，把阀盖先拧掉，再进行气密性测试；这不是按照产品设计要求进行测试，而是少了一层阀盖密封。车辆下线时，气密检测泄漏率大大增加。

为什么同行（竞争对手）的产品没有泄漏呢？

我们曾经想办法搞到同行的件，通过做对比分析发现：我们的供应商完全按照图纸加工阀体，符合客户标准，而同行则私下更改了阀体内部结构。

但客户并没有追责同行私下变更，反而将我们送入了“地狱”。

几年后，我从质量经理转岗去做产品项目部经理，这个客诉依然还在，我们派的驻场人员也没有撤离。

后来有一天，我曾经的下属，质量主管找我，笑嘻嘻地说：“老王，告诉你个消息，那个折磨我们好几年的客诉，客户自己关闭了，和国外一样带阀盖做气密检测了。”

我问：“为什么带阀盖检了？”主管说：“那个质量总监退休了。”

我听到这个信息，表面上哈哈大笑，心里是各种滋味齐上心头，嘴上说："哥几个，晚上喝酒去。”