步步高的公司架构在1996年早已奠基｜段永平与步步高创业史（六）

1996年7月，步步高的工业园和宿舍楼盖好了，第一款电话机产品在大会议室通过验收，贺向阳离开通讯产品事业部，负责主持品质部工作。

房子是新的，公司名字也换了一个。之前的“力高”较为普通，段永平面向全公司征集姓名，最后选出来一个“步步高”。想英文名的时候，有人说是BBG。一个在小霸王时期就跟着段永平做芯片买卖的台湾人表示反对，他认为BBG音同“BB机”，寓意不好，最后便换成BBK。于是，一个中文名叫“步步高”、英文名叫“BBK”的公司诞生了。

新厂落成，为示庆祝，步步高举办了首届篮球比赛，工程、品质、采购三个部门组成“瞎猫队”，陈明永、金乐亲和贺向阳三个浙大同学都穿着黄色队服上阵。晚上，院子里搭起唱歌场地，步步高员工纵情放歌，段永平恰巧路过，来了一首周华健。

主持品质工作时间越长，贺向阳越感觉到段永平的重视。建厂之初，段永平反复强调“全面质量管理”的重要性。贺向阳到任后，请东莞市技术监督局认证办主任来公司培训，每个月培训两次。认证办主任一面培训步步高各个部门，另一面指导品质部质量手册和流程文件的撰写。东莞市方面培训结束后，步步高请来当时全国最大的产品认证机构“中国赛宝”来公司审察，段永平十分重视，参加了首次和末次审核会议。整个流程下来，步步高基本建立了完善的质量管理体系。之后，贺向阳再向段永平汇报一个具体的产品问题，他挥了挥手，讲到，你做主吧，我相信你对质量的理解。

在广东省如野草般生长的消费电子企业中，步步高对品质管理的实践是超前的。那时，除了少数大型外资企业愿意花钱做质量认证，一般的民营企业对此事几无意愿。段永平对质量管理如此重视，或许和他在北京电子管厂（774厂）工作的三年有关系，大型军工企业体系健全，极高的产品质量标准一经渗透进血液，便成为严格的纪律。

与段永平一样，贺向阳出身于大型军工企业，在国营企业的两年历练，给他留下了终身难忘的品质管理原则。716厂导师的教导言犹在耳，品质管理应该“坚持原则，保有弹性”，也就是一般情况下必须把握原则，只有在市场竞争或货期紧迫等个别情况下，针对非主要缺陷可以适当放宽，但要密切跟踪元器件上线或者出货后的反应，并及时处置风险。到亿利达后，港资企业又给贺向阳灌输了更为先进的质量管理经验：“产品质量是设计出来的，不是生产出来的”。由此倒推，产品设计部门在一开始就应将质量放在心头。

基于大型军工国营企业和港资企业的质量管理框架，步步高先是在通讯产品事业部打好样板，然后将其推广至全公司，从而建立起健全的质量管控体系。步步高把亿利达那六个E（engineering）全学了过来，除了把负责现场生产的PE工程师安排在工程部下，该部门又另设负责工艺技术的IE和工装设备（注释：即用于关键点测试的模具、夹具）的ME。品质部下设三个工程师小组，分别负责三个E：质量问题分析（QE）、产品测试（TE）与标准化（SE）。除了这六个E，品质部还下设原材料检验（IQC）、质量保证（QA）、出货检验（OQC）三个质量管理小组。每个小组由主管负责，分管对应的工程师和技术员。

光工程和品质两个部门，不足以走通整个质量管理流程。原材料的采购至关重要，虽在公司体系外，却直接影响产品质量。采购部在接到指令后，需要与品质、工程两大部门共同认证合格的供应商，实现供应链上的全面质量管理：

采购部初选，认证工商资质、售后服务承诺，评定供应商的资金、场地、生产规模与行业地位。工程部对供应商的生产工艺条件，和试用、小批量、中批量生产的不同情况做出评价。品质部认证质量管理体系，对供应商发来的样品做各类环境实验和可靠性实验。如果要采购的是新技术元器件，开发部须介入，对可行性做出认证。整套严密的认证流程走下来，才可与供应商确定供货的数量与价格。

围绕产品质量，步步高设计了各业务部门的职能与流程：

销售部完成市场定位，开发部遵照定位研发技术与产品，工程部把开发成果向生产部转移，生产部统揽工艺、原材料、设备与工具，将生产订单与库存情况反映至计调部，计调部向采购部下达原材料采购指令，并对销售部安排的逐月逐季生产任务负责。

可见，一个闭环下来，归根结底是生产系统向销售系统负责。作为步步高副总，陈明永的主要精力放在统领整个生产系统上，包括工程、生产、采购、计调和品质等部门。生产系统之外的销售系统和后勤系统，则由段永平统领。在步步高主攻外销的第一年，段永平专设了一个外销部长，有时外销任务急促，生产不及预期，女部长急不可耐，便去电段永平，他再往下催陈明永，层层压力压下来，工厂高速运转。与小霸王老总陈建仁的一年之约到期后，步步高重心由外销转向内销，段永平直管内销，这个部门最重要的工作，一是广告片的拍摄和央视广告的投放，二是管理代理商群体，这两项工作，都需要快速应对市场动态变化。

在生产系统和销售系统之间，还有一个处于过渡地带的开发部。有段时间，段永平和陈明永一起管理开发部。与同期的华为相比，步步高的技术开发职能没那么重要。不同于华为雇佣大量工程师开发高技术含量、高创新风险的产品，步步高的强项在于严密把控生产端，自己掌握外观结构模具，由此，相比于竞争对手，步步高的电子产品外观漂亮，结构和表面处理精细。总的来说，步步高产品的相对优势，类似于松下产品的过硬质量和相对合理的价格，可以简要概括为“松下式良质”。

不过，“松下式良质”的练成并非一日之功。在动荡的创业早期，资金匮乏、产品选择失误和组织架构不合适都是常见的问题，同样，这三个问题也缠绕着步步高，而且以一种连环触发的、更为戏剧性的形式表现出来。