阿里大变革：解决为何而战

5月18日傍晚，阿里巴巴发布2023财年第四季度财报，不同于以往，这次最受关注的不是财务数据，而是阿里3月底官宣的“1+6+n”改革得到了整体落实。阿里云智能集团、淘天集团、阿里本地生活集团、阿里国际数字商业集团、菜鸟集团、阿里大文娱集团，6家业务集团分别成立董事会，独立决策面对市场。菜鸟集团12~18个月内上市。盒马6~12个月内上市。云智能集团从阿里巴巴集团完全拆分，也将独立上市。海外数字商业集团启动对外融资。

从“1”转变为“1+6+n”，这是阿里24年发展史上动作最大的一次变革，旨在通过体制机制创新激活组织肌体，给业务部门松绑，让它们更加敏捷、灵活地投入市场竞争，让干得好的业务脱颖而出。综合发展现状和变革内容，可以认为：这场变革将对阿里的价值重估、行业竞争和组织战略等多方面产生深远影响。

先看价值重估。阿里“6+n”业务的独立融资上市，除了搅动一级市场的一池春水外，也有助于二级市场投资者捋清对阿里的价值评估：暂不考虑阿里云智能分拆的因素，阿里巴巴的估值≈淘天集团的估值+阿里在其余“5+n”的股权总值。在此之前，由于阿里业务太多太杂，各自的战略地位和发展阶段也不一样，对阿里准确估值存在很大困难。

淘宝天猫收入和利润双高，但要通过内部转移支付，补贴扶持一帮后起的兄弟业务。有的业务收入高、但利润率低；有的业务利润率不低、但体量不大，它们都算进收入的大数，但在阿里的整体估值中如何体现，却很难说清楚。甚至有人认为：阿里巴巴当前的估值≈淘宝天猫的价值。

有人拿阿里对标亚马逊，两家都是左手电商右手云，但目前亚马逊的市值约等于5个阿里，如果对标逻辑成立，就肯定是哪里出了问题，否则根据两家面对的市场体量和市占率，市值差距不可能这么大。有人拿阿里对标国内电商行业友商，而阿里内部认为：多业务综合体不能与主业务单一的公司作简单类比。

阿里值多少钱？——这道难题存在已久，要找到接近真相的答案，就必须先算清楚阿里云值多少钱、菜鸟值多少钱、高德+饿了么值多少钱、盒马值多少钱……拆解开分别算清楚，再加总到一起，才能得出明晰的帐本。现在阿里把淘天之外的业务全都单独拎出来，放到市场上去称重，随着各家对外融资、独立上市的推进，总帐肯定能越算越清楚。

再看行业竞争。独立融资、上市之后，更多粮草和弹药将输入阿里各个业务，相应赛道的竞争态势也或将发生改变。阿里目前有多个老二、老三业务，饿了么、优酷等等，之所以没做成行业老大，甚至从老大的位子上跌落下来，非对称竞争亦是因素之一。

一直以来，饿了么、优酷拓业务的钱，都是阿里集团划拨的。相比之下，独立上市的对手们能够把从股市募到的钱直接投入竞争，不仅灵活充沛，而且相当于加了杠杆。一边是花爸爸、兄长给的生活费一直亏损，另一边融资加杠杆抢市场，做大了规模还熬到了盈利。现在，阿里决定让饿了么、优酷们也换种活法，行业竞争将变得更加对称。

价值估值和行业竞争解决的是阿里中短期面临的急切问题，更长远地看，这场改革对阿里的最大价值，是系统性地解决了未来十年发展的根本问题：战略和组织问题。

过去20多年，纵观国内互联网全行业，阿里的战略制定和组织调整能力都首屈一指。每一个行业发展阶段，阿里总能很快地感知变化、找到解法，通过变换阵形达成目标，在这方面，阿里可以说“一直被模仿，从未被超越”。几年前提出中台战略，以及近期做薄中台，阿里都迅速成为同行们的学习参考对象。

以10年为周期剖析阿里的战略轨迹，我们可以找到清晰的脉络。第一个10年，阿里解决了“做什么”的问题，从B2B、C2C、B2C到支付、云计算，搭建了完整的电商服务和技术生态。第二个10年，解决了“做大规模”的问题，把线上商业延展到线下，探索盒马等新零售业态，夯实物流履约基础设施，拓展文娱、文旅、健康、出行、本地生活等产品服务品类，加大投入大跨步出海，上个财年把总GMV做到了83170亿元的巨大体量；云计算做到了亚太第一、世界前三。

阿里制定战略带有明确的问题意识，聚焦解决那个发展阶段的主要矛盾，着力点有两个：“势”和“人”。第一个10年的“势”是PC普及浪潮，“人”是以“十八罗汉”为代表的初代创业者。强调使命驱动和文化感召，在较为艰苦的环境下白手起家奋斗，解决了市场和用户教育、产品从0到1的问题，打下了阿里业务的基本盘。

第二个10年的“势”是移动互联网浪潮，“人”是“大厂打工人”。行业高速发展，新赛道不断涌现，阿里上市后广纳英才，在做大做强电商主业的基础上，积极开辟业务新版图，强化规模效应和网络效应。业务体量和人员规模迅速膨胀，员工总数超过20万，成为“大厂”的代表。

进入第三个10年，阿里内部的共识是：需要解决“做高质量”的问题。继PC和手机之后，并未出现新一代国民级终端，国内移动互联网流量红利见顶，各条赛道都已经深度内卷。上面提到亚马逊市值是阿里的5倍，原因之一是亚马逊增速更快、发展质量更高。面对这样的“势”，阿里必须精准诊断、作出调整，重新提速，提升竞争力。

再看“人”的因素，经过第二个10年的急速发展，国内互联网企业已经纷纷“大厂”化，这也意味着组织不同程度陷入了机械、僵硬和迟钝。“大”未必是好的，“大厂”也并不是什么好词。什么是“大厂”？《漫长的季节》里桦钢那样的是大厂。这不该是互联网企业原本该有的样子。

在3月底宣布启动“1+6+n”改革后，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇做了一次内部沟通，他提出了一个犀利的观点：“改革要解决为谁而战的问题。”直指“大厂”弊病。这些年，阿里的一些业务没做好，很重要的一点就是没解决团队“为谁而战”的问题。员工以“阿里人”的身份为荣，却并未真正把自己视为“XX业务的人”，即便业务做黄了，甚至部门完蛋了，大不了转岗去其他业务部门，工资奖金股票照拿。后起的创业公司押上身家性命跟你拼，你如果留有退路地守成，失败是迟早的事。

现在，阿里通过“1+6+n”改革堵上后门、切断后路，工资奖金、股票期权都各归各的，每个团队每个人都必须扎到业务里去拼搏，打赢了，业务独立上市，战功战利全是自己的，没人来摘桃子；打输了，无论吃土还是牺牲，后果自负，没有兜底和退路。

可以看出，阿里正在想方设法通过制度设计，让上下重新激发第一个10年的创业精神，张勇本人也躬身入局，兼任阿里云智能集团的董事长和CEO。创业不是皆大欢喜，创业是背水一战。在5月10日的阿里云智能员工日活动中，张勇着重讲到了一句阿里土话：“一群有情有义的人，一起做有价值有意义的事。”这次改革后，阿里每件事的价值不再由决策者根据个人偏好拍板，而是交给市场称重，如果市场验证某件事价值被低估了，自然会校正；如果市场验证某件事没价值，那就断舍离。人的价值根据事的需要评估，各个赛道短兵相接，阿里现在需要一起打仗的人。

打造敏捷组织，实现人和事的最优匹配和深度绑定，用想赢的人做正确的事，这就是阿里目前呈现给外界的“高质量发展”的解法。