人间清醒，李瑞峰

2022下半年以来，“541”组织架构调整、品牌战略再定位、全面新能源转型……

一系列的动作，让长城打开新局面。

承接这些战略性规划之后，长城最核心的工作是什么？上海车展期间，李瑞峰接受《电动汽车观察家》在内的媒体访谈时聊到，作为长城汽车首席增长官，他的任务是保证长城高质量增长，既包括销量也包括利润。他给下一阶段发展定调，有两个关键词：一个是稳健，一个是平衡。

聊到长城新能源转型，他承认节奏比外界预期慢，一方面当时存在认知局限，一方面是要带着经销商一起转型。

聊到产品，他说不要认为一场火爆的发布会就代表成功，产品交给市场之后，整个服务体系跟得上才是关键。

聊到价格战，他说价格战才刚刚开始，单纯掀桌子并不可取，不能自己欺骗自己，企业发展一定要追求利润。

有反思、有洞察，可以说非常人间清醒了。不得不说，真诚表达是能感染人的。这里也和大家分享一下，长城汽车对于当下新能源汽车市场的判断，以及今年开展市场的整体战略方向。

01

节奏比速度重要，兜里有粮心不慌

长城汽车销量什么时候能够“深蹲起跳”，一直是外界最关注的话题。

对于这个话题，李瑞峰的回答很坦率，“深蹲的时间确实比较长，自己也着急”，但是他认为长城汽车的大周期要来了，几年来的战略思考和布局，即将进入市场收割的状态。

他坦言，2022年，魏牌其实就已经All in新能源了。但当时对于新能源市场的洞察不够深刻，再加之芯片、电池等供应链问题，在整个新能源战略转型过程中，遇到了一些问题。

但在摸索阶段踩过的坑，已经转化成为非常难能可贵的经验，正在赋能长城汽车旗下其他品牌。

经历了新能源转型的挫折之后，长城汽车做了非常大的战略调整，最深刻的就是“541”全栈式组织模式大改革。

“5”是指成立了五个中台，包括品牌、渠道、用户、数据化以及销售服务平台。

“4”是指四个作战群，包括魏和坦克作战群、欧拉和沙龙作战群、哈弗和皮卡作战群，以及海外市场作战群。

“1”则是强调一个长城的概念，强调通过统一的行动纲领，在全球市场发出同一个声音，实现同一个体系化管理。

李瑞峰谈到，“541”模式实行要贯穿到所有作战单元，有效落地需要高度协同，以及整个机制贯穿，不是简单能完成的，现在只是刚刚开始。

新能源转型是一个体系化的事情。对内组织战略调整需要时间磨合，对外新能源转型供应商要补课，这些都需要花大量时间。

从经营燃油车转变到新能源之后，经销商对于新能源的行业的认知需要加强，对于新能源技术和产品力的认知需要加强。

去年从7月份到今年3月，长城汽车先后8次给经销商举办了战略共识会议，他表示，这是新能源转型过程中的必然经历。

如果没有前期长时间地跟经销商共商共创，共同看战略，共同打磨产品，没有充足的信任，动辄上亿的投资，没有人敢轻易All in进去。

“现在，哈弗新能源的网络不遗余力去做，经销商有高度认同性和紧迫性。”

可以看到，新能源汽车转型难的不是产品层面的转型，难得是整个公司的组织体系，以及经销商系统全部转型。

具体到新能源汽车产品的布局节奏，李瑞峰强调，一定要稳住阵脚，要考虑节奏问题，“我们认为速度比节奏更重要”。

他举例称，一个4S店，即便成立专属的新能源销售团队，想短时间把每个产品都打通，也是很难实现的。

一款产品能不能成为爆款，不光考验的是产品力，更是考验整体的服务质量。产品交给市场之后，需要快速反馈、快速整改，这才是让客户感觉到品牌价值的地方。

把每一块开启的阵地都巩固好，把现有产品打造的具有足够竞争力。掌握好节奏非常重要，因为一旦陷入被动跟随的局面，就只能挨打。

02

利润和销量，不是一个单选题

全面转型新能源的大战略定下来后，下一阶段，长城汽车业务开展如何定调？李瑞峰给了两个关键词：一个是稳健，一个是平衡。

企业一定要能赚钱，赚钱是企业经营长期发展的驱动力。

一味追求市场规模不盈利，企业不能持续发展，而一味地要利润，不考虑市场份额也不行，所以要考虑平衡地、有质量地开拓市场份额。在这样一个大策略下，长城后续每个产品都要承担不同使命，李瑞峰谈到。

“你不用去问我，到底是要利润还是要销量，这不是一个单选题，是一个比例划分的问题。”

销量和利润，看似互相矛盾的两个要素，放在一个具备多品牌布局的汽车集团旗下，就有了解题的答案。

“我们不是以单一产品来考虑的，而是以整个产品体系来考虑的。每一款车都有该承担的责任和使命，如果它是占据市场份额的，那就以销量规模为导向，不能以利润来考核”。

长城汽车各个品牌之间、产品之间，要做好销量和利润的平衡。有盈利车型，也有作为新能源转型的战略车型。“我们也会有掀桌子的车型”。

例如，哈弗新能源作为一个后进入者，需要抢到一定市场份额。坦克、皮卡的高端车型则要追求长期的利润增长。

相比造车新势力，这其实正是传统汽车集团有竞争力的地方，因为它的手里往往有更多的牌可以打，通过产品组合、战术组合的形式，不计较一款车的盈亏，追求的是整个集团军的健康增长。

对比之下，新势力手里的牌有限，打错一张，可能完全就输掉了全局。这一点，也是李瑞峰认为，传统汽车集团比造车新势力体系能力更为厚重的地方。

03

价格战刚刚开始，只掀桌子不可取

今年开年，由特斯拉降价挑起来的价格战一发不可收拾，待到车展前夕，已经从价格战演变成了定价战。

“对于我们造车的人来说，你不知道有多少企业，他在上面豪情万丈地提出这个价格，我们下面一听很精彩，鼓掌的时候，你真不知道他心里流多少血。“

价格战只是刚刚开始，特斯拉后续可能还有新的产品，新一波降价潮到来的话，只靠硬砍价格，没有垂直整合、没有全球化布局，有什么机会能和特斯拉对抗？李瑞峰抛出这样的反问。

规模化依旧是汽车企业生存的铁律。他也很赞同小鹏汽车创始人何小鹏的观点，一个车企如果年销量不到300万辆，大概率会被淘汰。

价格战是一个不理性的状态，没有稳健的经营思路，也没有平衡中长期的战略思考，甚至看不到盈利预期的状态下，一家企业能够存续多久？他再次反问。

一场万米赛跑，前100米在镜头里一骑绝尘，后面就看不到了，这是没有意义的，李瑞峰说。

“当别人不给我们提建议，当我们不犯错的时候，这可能就是问题最大的时候。去年遭遇销量争议的时候，让整个团队真正静下心来思考，反思在转型过程中出现的问题。”

新能源汽车市场发展到当前阶段，已经没有新旧势力之分。靠一个品牌已经无法支撑起一个汽车集团的转型，所以必须要全面转型投入到新能源市场。这也是长城汽车全面转型新能源的原因。

“我们对新能源汽车的布局万事俱备，只欠东风”，他说。