究竟什么是新型领导力？

来源：节选自《重塑领导力》，颉腾文化授权发布

“领导力”“权力”，这也许是商业世界里承载了最多含义的两个词了，对有意探寻新管理模式和新存在方式的领导者来说尤其如此。传统管理模式是自上而下地命令与控制，新兴的管理哲学则看重基于同侪关系的责任与自由。创建人人负责的组织文化，不再“按我说的做”，个中道理显而易见，但用什么样的做法才能塑造出这样的文化着实不易。

在很多人看来，业务运转良好是因为集体的力量和团队的贡献，可一旦运转不灵就觉得是有某些领导力上的缺陷在作祟—当然，真实的情形要比这复杂得多，但领导者尤其是创始人对团队造成的影响确实不容忽视，正因如此才需要领导者先从关注自己的内在做起。

“边效”特效软件公司（SideFX）是一家上百人规模的视效软件公司，经过 30 年的发展成为全球业界的领军者。尽管如此，它给人的感觉依然像一家处于早先业务拔节期的公司。联合创始人金 • 戴维森（Kim Davidson)，自公司酝酿成立至今一直任 CEO 角色，对公司的事业他激情澎湃，深受公司团队及客户爱戴，携领公司的业务一年年地成长。他毫不犹豫地承认，即使走过了 30 年发展历程，他仍需日复一日地学习如何才能做好一位领导者。

就在“边效”公司准备重新梳理公司的愿景、使命、价值观的前夕，本书作者之一布伦特以教练身份在一次午餐时问金，对公司新的愿景、使命、价值观有什么看法以及公司该走向何方。金不假思索地说道：“我不知道，你去问团队吧，他们才是最适合做这种决定的人。”当继续追问金在大方向上有什么感觉时，他的回答依然不改初衷：“这真不是我一人说了算的，往哪儿走得通、哪儿走不通，只有团队才知道。”

金是这么说的，也是这么做的。在探寻公司新的未来时，他赋予团队自由和责任，他个人在这个过程中也积极贡献着，但几乎不指挥任何方向，只进行些许微调。最终来看，他们公司的变革项目都是团队在操心，金则乐见其成—公司创始至今，他都是这么带团队的。

理想情况下，组织里的从业人员都应当能力齐备，对工作内容和工作方法都应知尽知；团队成员间步调一致；工作的分配均衡得当；业务的增长则应当一马平川；而组织的领导者，在帮助组织前行的过程中对自己该说什么、做什么也应当都胸有成竹。

但现实从来不是这样，任何一位领导者都能证明这一点。

那么领导者应当以何种姿态出现在公司里呢，尤其是当公司处在混沌期时？开怀接纳一种彻头彻尾创新的工作组织模式需要领导力，这里的领导力不是指职位上的领导力，而是发端于人内心深处的领导力；而这里所说的“领导”角色，是指组织里任何人、所有人，都可以发挥的一种角色。

从“边效”公司的案例中可以看出，变革之旅中成功的领导者需有三个内在特质：好奇心、创造力、求成效。这样的领导者对如何构建组织有着共同的理想，在领导理念上也颇为接近—勇敢、真实、透明、有爱、有情，对领导角色该起到什么作用也都了然于胸。

领导与架构

来看一个有关自主管理的错误观念。自主管理组织通常是一种扁平、没有架构、没有领导的组织，因此被误认为无组织、无纪律、一派乱象，凡事无人出来牵头。但实际上，只要是组织，就会出现层级架构，包括以自主管理范式运作的组织在内。舒伯菲利斯公司（Schuberg Philis）是荷兰阿姆斯特丹一家以自主管理方式运作的 IT 公司，正如这家公司的高管洛塔 • 克罗赛特 • 范 • 乌切兰（Lotta Croiset van Uchelen）所说：“有人的地方就有层级架构，不同之处在于，自主管理下大家相信人可以自己领导自己，相信他人可以帮助自己解决某个问题。而在传统管理下，大家会觉得所有的决策都应由被叫作‘领导’‘老板’的人来做。自主管理的别样做法是，大家一起共事、各显神通，各人在不同方面显露特长，无须事事精通—比如，也许我就更擅长公司战略方向、愿景方面的事。”

接受新兴的领导哲学并不意味着消灭层级架构，而是让领导角色可以动态调整。领导角色不再局限于一小群人来担任，而是根据特定场景的不同，往最具知识与经验的人身上迁移。有人想要完全废除自上而下的管理模式，生怕层级架构的存在说明自主管理没有发挥出作用。但应当这么来看自主管理下的领导力：人人都能利用自身专长，在不同时间点上起到领导团队的作用。也请作为组织领导者的你，少些层级赋予的管理权，在能发挥自己才智的领域里看到自己的独特之处，以此来帮助团队成就更多。

善做领导者

你是怎么看人的？认为人的基本面都是好的、本来都是想好好做事的人，还是觉得人一般都把自己和对自己有好处的事置于组织的业务之上？认同哪种观念，决定了你作为一位领导者的姿态：认同第一种观念的人会认为下属的工作动力来源于人内在，例如想有所作为、想要学习和成长等。

认同第二种管理哲学的人，会觉得下属是受外部因素驱动的，所以应当赏优罚劣—按达成的业绩来分发奖金、用严厉的做法确保政策执行等。外源驱动的领导方式，得到的是顺从型的行为，如果大家做的是机械型工作，那么外源式的激励还是有效的。

但如今越来越多的公司需要的是知识型工作，这时“乐业”要比“顺从”重要得多，领导者需要花大量的精力去提高自己，才有可能联结到下属的内源驱动力。后文会提到很多与此相关的例子，例如通过决策流程发挥人的自主性，营造植根于学习成长的文化，沟通大家认同的使命、让团队中每个人都看到使命的意义所在等。

领导者角色

如果领导者不再以职权管控团队，也不再利用外源激励、调控员工行为，那领导者该做些什么呢？新管理范式下的领导者需要确保以下六个领导角色在组织中都有所履行，这些角色常由创始人或 CEO 担任，也可以由组织里其他任何对此有热情、有能力履行的人来担任。谁来扮演这些角色，如何行事，我们看到不同组织各放异彩。在对这些不同角色进行命名、分配的过程中，越是能发挥每个人的天赋特质，团队就越强大。

场域抱持者

自主管理组织所需的领导能力中，抱持（物理、精神、情感方面的）场域可以说是其中最为重要的能力。今天的外部环境，快速变化和错综复杂已是常态，领导者要能够看到、整合组织内外演化着的种种因素，使自身、使他人在模糊环境中仍能自处，迎接未知的同时又扎根于更大的使命、宗旨。在抱持场域的过程中，领导者才能接触到徐徐展开的未来，基于当时当下去引领组织，而不是去试图控制那些控制不了的东西。

抱持场域要求领导者以另一种姿态来聆听、思考、融入，通过这些培养自己的新奇感，无论当下发生什么，都能与当下融在一起（而不抗拒）。这样的领导者行事时，靠的是内在觉知，这是一种超越了数据、分析、规划的做法。护持场域的过程在旁人看来像是被动的行为，但其实这个过程是领导者积极主动、留心用意的过程，而且要求还不低。

宗旨传感器，战略者，启迪者

团队需要有人站出来扛起团队宗旨及战略的大旗，能承担这样角色的人往往需要有远见卓识、热忱且有内驱力，这样的天赋如果能以启迪他人的方式发挥出来，对团队而言善莫大焉。想要团队里每个人在完成好日常运作的同时还眼观大局，很不容易做到，这时让团队的“北极星”清晰可见、率前引领，于前行中分享信息，就可以让大家心往一处想、劲往一处使。在第 6 章“宗旨”部分还将就这一角色更深入展开。

信息沟通的交织者

本章开头就把自上而下的官僚制模式和更富创业精神、流动更自由的新型管理模式做过对比，要让团队运作更富自由与责任，就需要团队成员掌握和领导者同样的信息，组织中的信息越能透明地流动，团队就越有力量。领导者需要通过自身的努力来帮团队确立在信息流动方面的预期，而领导者分享多少信息、怎么分享，很大程度上决定了遍布团队的信息是如何流动的。关于信息透明，在第 17 章还会详加说明。

文化护卫人

从初创时的两人合作共事起，公司文化就开始形成了。文化随着时间而演进，每当有新人加入时都会发生演变。文化是活的，像所有生命体一样，需要有免疫系统来长保健康。极端恶劣行为的出现，或是团队对这类行为的纵容，都将削弱组织的文化。组织的文化最好由所有成员共创，并积极地议定彼此如何相处共事，以这样的方式方能长保团队健康，其中还包括应反对哪些不良行为。文化还需不时的回顾检视—就像时不时打一剂强心针，来确保文化的健康、良好。尽管文化是大家共同创造的，领导者依然在护卫文化根基、保证持续健康方面发挥着极其重要的作用。

在共创公司独特文化的过程中，领导者如何参与，接下来几章内容都提供了一些相关的洞见，其中第 8 章关于营造心理安全空间的内容尤为重要。

资源均衡器、角色塑造的教练员

团队的资源配置得当，才能运转良好，可 “人”和“财”往往都是稀缺资源。因此，帮助团队用好已有资源、开发新资源、厘清人员角色，这些动作都很有价值。当踌躇满志又身怀长技的团队成员在工作中享有自由时，见证奇迹的时刻就出现了。如何为每位团队成员都找到兴趣和能力的结合点，辅之以持续的成长进步，如何完成好这样的人才拼图将是我们在第 11 章中探索的课题；如何在资源有限的条件下做决策，第 12 章的内容将助你一臂之力；第 20章和 21 章的内容则是关于招聘及新团队成员入职方面的内容。

组织捍卫者和组织边界守护人

本章谈到的六个领导者角色里，这个角色最容易误用，用英国的“迪森”数字伙伴公司（Deeson）总经理西蒙 • 韦克曼（Simon Wakeman）的话说：“作为领导者，如果手伸得过长，用不了多久自主管理系统就将被你毁于一旦；可有时确实又需要你出手，挽狂澜于既倒。”3 领导者可能会误入歧途地觉得他应当力保每个团队都不掉坑—注意区分一下，如果团队掉的是“坑”，则能有学习和成长；但如果掉的是“悬崖”，就将万劫不复。迪森的做法是，日常的避“坑”及其学习成长，交由个体及教练来关心；领导者仅有限地在影响全体福祉的事上插手，而且点到为止。

英国的木结构房屋建造公司“橡木匠”（Carpenter Oak）的李 • 曼宁（Lee Manning）说出了同样的道理：

从总经理岗位卸任成为董事会主席后，我的工作就不再是进行管控了……转而变成了时刻感知公司是否有什么东西要倾覆，公司选择的方向会不会让我们走上不归路。这种情况出现时我是能感知到的，过去的三年中有过三次。我努力地让大家看到我所看到的情况，有时也动用权力，这相当不易。我总得扪心自问：“我这么做到底应不应该？”幸运的是，我所介入调停的这三次都是为了公司好，那之后事情的发展也都无须我再动用权力了。现在，我们整个组织通体透明，任何个人层面的小九九都不可能对公司造成很大影响，而我的角色又从董事会主席变成了非执行董事，并在财务方面继续履职。

组织捍卫者这个角色相当重要，却经常被误解，大多数时候领导者会在这个角色上用力过猛，我们都知道这种现象有个说法叫“微管理”（micromanagement）。“踏赴”领导力培训机构（Tuff Leadership Training）的卡琳 • 特纳丽丝（Karin Tenelius）提醒大家不要又跑到另一个极端去：“跑偏到另一极端就成了放任自流，明明看到有人在犯低级错误还强迫自己冷眼旁观。不该这样，因为你都已经看到了。只不过不要去指挥他人，给他们提供反馈就好。如果眼看别人就要酿成大错，你可以这么说：‘你们现在在讲的这个机会、要做的这个决定，恐怕是有点问题的，因为我能预见到会是这样这样……’你依然可以参与其中，只是不需再用那种‘命令与控制’的视角。”

创源点角色

另一个常与领导力有关的角色特别值得谈一谈—“创源点”（source）角色。例如，公司创始人就常常成为创源点角色，这样的人不仅有着业务初起之前的创意星火，也往往是将创意落地到现实中的涉险第一人，他选种育苗、浇水施肥，直到业务成型。是他的这些时间、精力、投入让他成为创源点，明白这一点，就能明白扮演这个角色的人与业务宗旨之间有种重要的联系。

汤姆 • 尼克松是“图定”软件公司（Maptio）创始人，正在为一些更看重创意和活力、不看重传统层级管理架构的先行者组织提供在线软件工具支持。在彼得•凯尼格提出“创源点”的概念之后，汤姆让这个概念得以普及，用他的话说就是：

有的人就是会成为某个特定愿景或是愿景中某一部分的谱写者，这样的人想对提出的愿景行使责权，这很正常；然后再以爱和同理之心邀请别人与愿景相联结，让别人理解他想要做的是件什么事，是什么在推动着他去做这件事。作为自主管理组织里的 CEO 或创始人，当然需要通过一些引导（facilitation）流程来让愿景浮出水面。

但光这样还不够，他们还要为大家扛过这面大旗，这就要求他们要多多聆听，也会涉及行使权威，这没什么好忌讳的。在凯尼格的创源点概念框架中，随着组织的发展壮大，还会出现“次级创源点”（sub-source）—在公司里各个次级创生业务上承担创源点角色。

以自主管理方式运行的创新设计组织“一瞬”公司（The Moment）创办于2011 年，创始人是马克•库兹尼基（Mark Kuznicki）、格雷格 •朱德尔曼（Greg Judelman）、丹尼尔 • 罗斯（Daniel Rose），即便后来公司发展壮大，有其他人来承担了领导者角色，他们仨还是最初的创源点，现在依然承担着创源点角色。马克以其经验告诉我们：“扮演创源点这个角色，就是种感觉，是对某种意义的感知，而不仅仅是完成什么具体的工作任务。通过‘讲故事’（storytelling） 这种重要的方式对所开拓业务进行定位，只有这样，开拓出的业务才能不断地与创源点和组织宗旨进行联结，并向前演进。”

你的领导者角色如何

在以上各个角色都能做到优秀的领导者，我们还没有见过，他们也不曾这样想过。相反，他们是带着自身的不足之处出现在大家面前的，在持续学习的路上以身作则。他们知道与他们共事的人不时会犯错，连他们自己也概莫能外；他们着力构建的环境，会让有激情的人愿意投身于共同的宗旨，一路学习成长。每当事有不谐，他们都先内观于己。

你擅长的领导者角色是哪些？你将在哪些方面施展你的个人天赋，让人人都乐见你的领导？你如何做好本章提及的领导角色，来克服你自身、你组织目前面临的局限？

新型管理范式下的领导力中，有个点极其关键，那就是“内观自省”（introspection）—每当有挑战出现，愿意先内观自己的情绪、前置预设与惯性模式，看这些东西如何造就了当下的问题，然后再看自己需要据此做出怎样的调整。如果想通过额外的学习资料来帮自己建立这种“先内观”的理念，可参考美国亚宾泽协会（The Arbinger Institute）写的《跳出盒子—领导与自欺的管理寓言》 （Leadership and Self-Deception）一书，书中讲述了一位 CEO 的领导力模式是如何由“外观”向“内观”转变的故事。

4月份中标信息：

1、

2、