刘永好：实体经济转型，要做好“脱几层皮”的准备

（中信出版社2023年2月出版）

仓廪实，天下安。悠悠万事，吃饭为大。

一粒种子可以改变世界，一项技术能够创造奇迹，一家企业也能够带动一个行业。

新希望就是一个从农业领域走出的传奇。它从0起步，如今位列世界500强，年销售收入超过2500亿元；它在“逆全球化”的风浪中强势出海，成为全球拥有超过 600 家分（子）公司的大型跨国企业；它在农牧行业这条并不“性感”的赛道上，一路向前，培育出数智生态和产业生态的繁茂森林……

在新希望创立40周年之际，刘永好抛出了一个沉甸甸的问题：“创业难，守业难，持续发展更难。我们如何保持创业之心，以攻为守，创造更大价值？”其实，在新希望40年屹立不倒的创业基因中，已经有了答案。

人文财经观察家秦朔携团队与刘永好及众多新希望人进行多次深入交流与实地探访，在《焕新：刘永好和新希望的40年》一书中，带我们深度解剖新希望成功的底层逻辑。

长期主义，低调务实

美国霍尼韦尔公司前董事长高德威在《长期主义》一书中说，“在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。”

长期主义者的特质并不只是坚持，还要善于识别周期，尽快地做好准备和响应，并争取每天、每个环节都有哪怕是百分之一、千分之一、万分之一的改善和进步。

坚持“草根精神”

在新希望从创办到壮大的40年，刘永好始终十分珍视“草根精神”。

如果我们要解读“草根精神”，有三个核心关键词是绕不开的：

1、接地气：刘永好和新希望人始终记得农牧产业的“出身”，生活作风朴素，坚持“用小企业的精神办大企业的事”。

2、坚韧不拔：刘永好时时强调要有“创业之心”，“野火烧不尽，春风吹又生”，坚持不懈地做实事，不在乎一时的成败。

3、谦逊包容：新希望内部重视不分行业、不分阶层、不分身份的学习，谦卑、包容，奠定了企业带着浓郁草根精神的创新文化。

4、敢于创新：在任何时候都保持对变化的敏锐，坚持“快半步”，大胆接受变化和自我革新。

接地气的做事态度、坚韧不拔以及谦逊的“草根”本色，也在刘永好身上时时体现。

据新希望的员工回忆：某次会议后，司机拉着刘永好和几个高管到路边的“苍蝇馆子” 吃工作餐。刘永好总是看哪里民工多就往哪里扎——说明实惠、味道好。可那个小饭馆连餐巾纸都不给配，最后还是司机跑到车上拿了一包纸巾。吃完临出门时，刘永好回头嘱咐司机：“桌上一包纸只用了几张，记得拿上，别浪费了。”

刘永好身上的“草根精神”也在潜移默化影响着整个公司。某次公司大会开得有点晚，副董事长王航叫了个网约车，站在门口就冲一屋子年轻人招呼：“我家住哪儿哪儿哪儿，谁跟我顺路……”

坚持“草根精神”就意味着坚持踏实、低调的作风、同时保持敏锐、旺盛的创造力只有这样，才能在企业内部形成连续创业的强韧心态。不停留于现有成功，不让既得利益束缚住自己的手脚，始终以创业之心，才能在时代的变革随时做好准备，随时响应时代而变革自身。

风险意识

强烈的风险意识是刘永好和新希望的重要特质。

在新希望发展的40年间，中国民企有过不少冒进岁月。一个个风口上，你方唱罢我登场，有不少人短时间赚得盆满钵满。但刘永好始终对“麦田”之外、自己不了解也掌控不了的投资领域十分谨慎。

曾经有不少民企热衷“资本运作”，这个概念风行一时。企业通过融资、并购等金融手段，让企业规模得到迅速地扩大。但刘永好对投资的看法却近乎“保守”，他始终以品牌和实业为经营核心，认为投资对企业来说像一个“存钱罐”，不追求高额风险收益，只是希望通过投资帮助主业抵御周期风险，确保主业安全，同时为主业发展打开更宽广的空间和想象。

这些年，“资本运作”潜藏的巨大风险一一爆破，百亿、千亿市值蒸发、创业者深陷囹圄的例子并不少见，新希望却在“看天吃饭”的农牧行业中，一次次穿越周期，在充满危机和机遇的迷雾中始终稳定前行。

新希望正是做到了坚守农牧民生、长期主义的战略，抵御各种风险诱惑，才能够在各种时代的风浪之中行稳致远。

风流总被雨打风吹去，能永葆风流者，唯长期主义者！

保持企业活力

在互联网时代，员工和老板的界限正在被逐步打破，创业多元化，机会也很多，如果领军者们不同心协力，就难免陷入“大企业病”的困扰。

船大难掉头的大企业病，在新希望有一个典型的例子：新乳业下属雪兰公司有一扇冷库门，进进出出经常关不严，一直说修又一直没修，始终就是没人管。一次组织外出学习，大家讨论后都说该办公室主任管。于是，办公室主任拿铁锤把门砸了，自己花了 1000 多元钱重新修了一扇门。他很羞愧，自降一级工资。

这其实是很多大企业管理的现实。想要规避“大企业病”，就要保持企业的年轻和活力，杜绝人浮于事的臃肿和懈怠。

1、永远保持一个精干的总部。脑袋越小，身体越灵活，当总部太过庞大的时候，会产生一种现象——人建庙，庙招人，招的人又建复庙。现在，新希望作为一家营收 2000 多亿元的世界 500 强企业，总部始终保持在 120 人左右。

2、建立红军、蓝军的组织管理机制。一个创新业务推出的时候，建立红军、蓝军，甚至黄军，进行内部竞争。从成本角度看，增加内部竞争会增加一部分成本，但如果内部没有竞争，就会一团和气、缺乏动力，“不竞争才是最大的成本”。

3、企业要提前关注传承，不能等到最后一天再去想传承的问题。让年轻人提前上位，缩短管理代际，“一个人最好的职业生涯就是跟着别人干 10 年，自己挑头干 10 年，然后再帮着年轻人干 10 年。这可能是最好的职业生涯设计”。提前把舞台让给年轻人，不让他们在成长过程里受到各种干扰，这才是一个新陈代谢的组织的良性状态。

4、通过合伙人机制，把个人的利益和组织的利益绑在一起。为了培养更多的具有企业家精神的“职业经理人+企业家型”人才，刘永好总结了“共识、共创、共享、共担”的“四共”机制，即在理念上取得共同认识，在执行上共同创造，在利益上共同分享，在风险上共同分担。

紧跟时代，变革组织

2009到2012年间，是互联网的爆发期，电商大门的轰然开启、80 后一代的崛起、移动互联网时代的来临，让商业世界的格局和风向产生了颠覆性的变化。

互联网的喧嚣、热闹、性感形成鲜明对比的是实体经济企业，特别是其中的民企相对冷清，少人问津，更何况是看起来土里土气的农牧领域。

当互联网浪潮打来的时候，新希望如何接招？刘永好又是如何让一个传统行业紧跟时代潮流，完成向科技企业转身？

“顺潮流、快半步”

刘永好将新希望的发展经验总结为“顺潮流、快半步”。

1、洞悉时代规律，敏锐地抓住市场供求发生的根本变化，顺势而为，企业就能事半功倍。

电商发展的初期，势头凶猛，对传统制造企业以线下为主的营销模式造成明显压力。这让很多传统制造业对互联网既看不懂又无可奈何。但是刘永好不一样，尽管在 2012—2013 年遭遇过短暂的困惑，但他很快就反应过来，丝毫没有抗拒互联网时代的浪潮，而是看到互联网企业之所以爆发，根本原因是互联网公司的整体理念、模式和组织更适应当的用户需求。

潮流已来，刘永好迅速转变思路，向小米、腾讯、美的等企业学习，迅速地把握住了“互联网+”“To C”发展的时代潮流，为新希望的持续发展找到了新的动力。

2、判明大势后，要“快半步”发展。

刘永好的秘诀是，“宁愿走快半步，不要走快一步。任何时候，不是冲到最前列，因为快一步往往重心不稳就掉下去了。快半步，踩实了可以比别人更快，不行的话退回来重新开始”。

为了“快半步”，要始终推进小企业式的接地气、灵活性、快速变化能力的提升。通过开放、灵活、互利、共赢的方式，才能每一个时代都成为“快半步”的行动者。

干部年轻化

很多人难以想象，新希望 2000 多名中层以上管理人员平均年龄大约30多岁。

新希望内部流行一句话，“年纪不是年纪，心态才是年纪；年轻不是年轻，创新才是年轻”。

代际之间的思维差距是巨大的，新经济背景下，做创新、做数字化和组织转型，年轻人显然更适合。

1、采用干部竞聘制。为了把舞台让给年轻人，新希望内部的干部采用竞聘制，竞聘的标准有三个：一是个人有意愿、积极性；二是有战功，不论年龄、资历，有业绩、有战功就行；三是有组织贡献，光个人干得好还不行，还得有胸怀，帮助别人成长，比如积极参与集团中台管理，兼职一些重要岗位，对自己本职之外的工作也有付出等。

2、配合干部年轻化，还有收入机制的变革。以往收入基本由领导定，贡献与收入并不成比例，损伤了员工积极性。新的收入机制采用增量分法，除工资外，绩效、奖金可预期、可衡量，尤其是对超出预期的增量部分实行重奖。这样，每个人都有清晰的年度或阶段目标。

刘永好评价一些日本的企业说：“其实这些企业非常优秀，企业的商业模式、产品服务都很好，但这些年发展乏力了。它们最大的问题就是“老同志奋斗终生，年轻人浪费青春”，老同志永远不退休，年轻人永远上不去，企业就永远没希望。”

布局新赛道，建立产业生态

传统制造业如何不被时代抛下？刘永好坚定地带领新希望用“互联网 +”拥抱新经济、新消费。

他意识到，新希望必须从传统制造企业转型为生态赋能平台，但新希望十几万员工，大专及以下学历者依然居多，如果强行推进大规模的底层变革，阻力大、风险高、效率低。另外开辟一块空间，用“投资 + 合伙人”模式布局新赛道，就成为可行之路。

1、行业选择上，必须成立与新希望产业有关联的，能推动产业链上的企业良性发展的，让创新、投资和运营发展相结合的独立运营的新平台，以建立完整的生态体系。

2、建立产业生态要有不同的目的。以投资为主的主要是了解市场，寻找方向，同时赚取一定的投资收益。而另一块，则要以“养儿子”的方式来进行综合赋能，发现有潜力的赛道和企业、长期陪伴、手把手教、持续赋能，共同努力将中小企业不断做大，培养鸡凤、牛头、独角兽。

3、开拓新赛道，就必须要更多年轻的耕耘者，激发他们、留住他们、培养他们。新的合伙人机制、新的兵团作战方法，都是配合新赛道发展的题中之义。

企业文化：给员工安全感

经济学家埃德蒙德·菲尔普斯说过，“注重个人主义和活力主义，保护和激发个性、想象力、理解力和自我实现的文化，能够促进一个国家的自主创新”。

文化理念奠定了一个企业的基因，一家企业上下共同表现出什么样的价值标准、行为取向与作风，就决定了这家企业能够取得怎么样的成就。

在对新希望的调研中，秦朔团队发现新希望是一家很有安全感的企业，员工在新希望工作普遍有一种强烈的安全感和稳定感。

这种安全感首先来自刘永好。许多认识刘永好的人都说他身上有一种“好人主义”的精神，继而他又将这种状态赋予整个新希望集团。刘永好的这些特质，通过长期的耳濡目染，传导给了他身边的高管，潜移默化地影响、培养着他们，继而传导到全集团。所以，整个新希望就成为一家“情绪稳定”、向善、简单的公司。

新希望的“三像”文化，可能就是对这种安全感的最佳注解。

第一是像军队

一家企业，首要任务是“活着”，要想活下来、活得好，战斗能力是第一位的。这就要求企业要像军队，令行禁止，组织力、执行力、攻坚能力要强。同时，新希望还有一种强烈的“战功文化”，所有人都很清楚，要获得提拔、进步，要有收获，关键还

得靠自己立下战功，这也激励着年轻人以结果为导向、以绩效论英雄，长江后浪推前浪。

第二是像学校

企业要健康发展，成为百年企业，关键在于学习、创新和人才培养能力。只有后备人才不断顶上来，才能实现新陈代谢、永续发展。

新希望有自己的 MBA商学院，有成熟的学习体系。但最能体现新希望“学校”色彩的，还是刘永好一直强调的“干中学”。

在新希望，学习的一种重要方式是实战。新希望不断为员工提供新的机会，看谁能打下地盘、建功立业，“快速由连长变团长，团长变师长”。如此，新希望的规模优势、灵活机制优势和不拘一格选人才的传统，就塑造了以战代练、以练代学的重要练兵场。

新希望的“现代师徒制”，集团招收管理培训生，安排副总裁级核心高管一对一传帮带，之后安排他们进入一线，上下结合，帮助管理培训生迅速成长。在以契约为中心的现代企业管理制度中，适当加入“学校”“师徒”的文化因子，将传统智慧与现代制度结合，是一项极有意义的探索。

第三是像家庭

“家”是中国文化架构的起点和终点，是中国人人生观、价值观的源起和归宿。在新希望，也有浓浓的“家文化”味道。这里有不少人干到退休，目前形成的“二十岁新生代，三四十岁核心骨干，五十岁以上二线稳定力量，六十岁左右定军心、导师、顾问”的“四世同堂”的人力结构，在中国民企中是非常少见的。

“三像”文化是一个有机体，不能只讲一点、忽略其他。刘永好总结说：“只像军队，执行力强，但是温柔度不够，学习力不足；只像学校，教书育人，但是缺乏执行力；只像家庭，互相关爱，但是执行力和学习力做不好。必须三者结合。”

结语

“屹立不倒40年，刘永好和新希望做对了什么？”是很多人想要问的问题。

不仅仅是坚持长期主义、坚持改革活力、发扬企业文化，新希望在数字化转型、出海跨国发展、生态链培养等方面，都做出了极具价值的探索和实践。如今，刘永好已经培养出一支有战斗力的年轻人队伍，更培育出了以新希望这棵大树为依托的繁茂生态链。

《焕新——刘永好和新希望的 40年》呈现了一家中国本土企业发展壮大的商业逻辑和经验教训，是对刘永好的管理思想的凝聚和总结。这本书为每位企业家带领企业穿越机遇的迷雾、找到自身的发展方向，都提供了极有意义的参考样本。