Reliance Retail如何让印度快速消费品巨头不寒而栗

当 Rohan Chaddha 于 2012 年掌管位于德里 Kalkaji 的家庭杂货店时，该业务在很大程度上依赖于他们与邻近家庭的关系。十年后，Chaddhas 的小店已经转变为扩展的穿行式商店。员工人数也从 2 人增加到 11 人，早先凌乱的货架让位于整齐堆放的品牌产品货架。曾经占据书架一角的厚厚的库存记录簿已经转移到数字空间。日常挑战，例如检查库存、下订单、跟进分销商和补充库存单位，现在只需在笔记本电脑上单击即可。“早些时候，除了我的持续监督外，它还需要至少一名全职员工，”Chaddha 说。

如此之多，以至于现年四十出头的Chaddha有能力整天坐在办公桌前，密切关注商店周围闭路电视摄像机的画面。Chaddha 与 Reliance Industries 的零售企业 Reliance Retail Limited (RRL) 合作，将他的商店变成 JioMart 上客户订单的本地交付中心时，Chaddha 的数字化之旅——以及成千上万像他一样的其他小型零售商——开始了—RRL 的电子商务平台。RRL 的 PoS 机器与 JioMart 应用程序之间的无缝集成确保了来自周边地区的稳定订单流，从而提高了 Chaddha 的收入。“Reliance 通过与当地的 kiranas 合作建立的模型是惊人的。在印度，有数百万这样的 kiranas 出售消费者需要的每一件商品。所以，与其尝试用品牌店取而代之，RIL 正在通过合作利用这些现有的网点。这就像将品牌商店模式带到了这个国家的各个角落，”KRChoksey Group 的发起人 Deven Choksey 说。

RRL 建立的这种联系正在帮助它加速增长。印度最大的现代零售连锁运营商——旗下有不到十几个不同品牌的连锁店以及数千个零售合作伙伴——与众不同。从 kiranas 到大型 Reliance Fresh 和 Smart Bazaar，再到 Reliance Digital 和 Trends，RRL 在整个零售领域建立了强大的影响力，包括一个由 17,000 多家跨类别品牌门店组成的网络。但在这个琳琅满目的大型商店网络（出售从日常必需品到内衣的各种商品）之下，隐藏着一个错综复杂的移动部件网络，横跨零售、分销和广泛的供应链网络。然而事情并不止于此，它的根源更深入到 RIL 的其他业务，包括电信、小额信贷和其他产品。

RRL 专注于扩大其在一般贸易领域的业务——包括批发商、分销商和零售商的传统分销渠道——是一项相对较新的业务。然而，它的增长速度是前所未有的。虽然这家零售巨头只是在 2020 年初推出 JioMart 才涉足电子商务，但到目前为止，它已经吸引了近 300 万基拉纳商家。“我们每月增加约 150,000 个合作伙伴，并且随着我们将业务扩展到整个国家并在未来五年内为超过 7,500 个城镇和超过 500,000 个村庄提供服务，我们有望达到1000 万商家，” Reliance Retail Ventures Ltd (RRVL) 执行董事 Isha Ambani 在 2022 年 8 月的母公司 RIL 年度股东大会上说。RRVL 是 RRL 的母公司。

在 23 财年第三季度，Reliance Retail 报告的净收入为 6009.6 亿卢比，同比增长 19%。虽然其消费电子业务 Reliance Digital 同比增长 45%，但杂货业务对收入的推动最大。“杂货是真正引领增长的业务……同比增长 65%。该业务在水果和蔬菜、主食、包装食品以及家庭和个人护理类别方面实现了全面增长，”RRL 战略和业务发展主管 Gaurav Jain 在财报后电话会议上表示。

瑞士投资银行瑞银 (UBS) 的一份报告将 RRL 最近的成功归功于其在一般贸易领域的积极出价。“杂货新商业收入的增长是由商家入驻和加强供应链（增加了 11 个新的履行中心）推动的，”报告指出，并补充说目前的商店数量和面积分别同比增长 20% 和 51%，本季度新增 789 家门店（600 万平方英尺），仓储和配送面积同比增长 95% 至 3360 万平方英尺。

虽然 RRL 已经是现代零售和数字平台领域的领先者，但该公司已设定了扩大其在仍未得到充分服务的地区的影响力的目标。“在这一努力中，我们的战略是与数百万小商户整合......目的是让他们成为全国最广泛的分销组合中不可或缺的一部分，以便他们能够为客户提供与大城市，”RIL 董事长穆克什·安巴尼在同一场年度股东大会上说。

此外，RRL 正在努力加强其供应链，以便能够以“最有效的方式”为广阔的印度地区提供服务。这将使公司能够将降低成本的好处传递给客户。鉴于本地市场的性质和分布，最后一英里连接是任何主要参与者面临的最大挑战。然而，通过建立一个分销网络——通过与现有的超过 1000 万家中小型门店合作——RRL 为他们提出了一个独特的建议。

消费品领导者——从 Hindustan Unilever (HUL) 和雀巢到 Dabur 和 Britannia——都依赖传统的分销渠道将产品送到消费者手中，而 Reliance 的目标是一次击中多个目标。在印度，由分销商、批发商和当地杂货零售商组成的传统网络被称为一般贸易部分，约占印度快速消费品销售额的 85%，而现代零售和电子商务则占其余部分。在一般贸易模式中，大多数日常必需品生产商将产品出售给分销商和批发商，分销商和批发商再将产品出售给当地的基拉纳商店，家庭从那里购买。

然而，Reliance 的分销模式打破了这种模式，因为它直接向零售商供应产品并切断了分销商和批发商之间的层级。这转化为自身的更大利润和零售商更高效的供应链。贸易商表示，对于制造商而言，绕过中间商可以节省 2.5-8% 的利润，而此前这些利润最终由分销商和批发商获得。“其中包含了大量的计划和思考。最后一英里的连通性非常重要，以至于大多数大公司在没有制度设置的情况下都会失败，”Choksey 说。

同时，直接接触消费者的想法并不是 Reliance 独有的。印度最大的快消品公司 HUL 在 20 年前也曾涉足这一领域。HUL（当时的 Hindustan Lever Ltd）于 2001 年概念化为一个实验性的直接面向消费者 (D2C) 渠道，推出了 Sangam Direct——一家无商店、送货上门的零售业务——只是在六年后将其出售。从那时起，雀巢、ITC 和 HUL 等许多快速消费品公司也寻求发展 D2C 业务，以避开传统的分销路线。除了通过减少利润支出来降低成本之外，直接为客户或当地零售商提供服务还意味着可以更好地访问第一手消费者数据，这对于开发客户想要的产品至关重要。

ITC 资深人士 VL Rajesh 直到 2016 年一直担任这家快速消费品巨头的食品业务的首席执行官，他说快速消费品专业公司在很大程度上依赖于分销商和批发商网络的主要原因是他们的市场知识。当地经销商除了与零售商保持长期的业务关系和商誉外，还带来了对当地消费模式的大量了解，这对于任何制造商的持续增长都至关重要。此外，这些本地经营的企业为数以百万计的中小型零售商提供市场信贷，这些零售商大多以信贷方式购买品牌商品。“如果一家公司希望直接与零售商做生意，它必须承担所有这些成本并向他们提供这些设施。作为回报，它可以更好地控制销售。零售柜台的 PoS 机器可以更好地访问消费者数据和购买模式。但要使这种模式取得成功，效率将是关键，”Rajesh 解释道。

Choksey 说，正是在这个向零售客户提供市场信贷的领域，RIL 制定了通过 Jio Financial Services (JFS) 为他们提供服务的计划。NBFC 成立于 2016 年 11 月，即其电信服务 Reliance Jio 推出几个月后，主要通过数字渠道提供金融服务。通过智能手机或 JioPhone 操作，其服务甚至可以在 2G 网络上使用，帮助公司克服许多偏远市场的商家面临的连接障碍。Reliance 还拉拢了 KV Kamath——现代印度银行体系的坚定支持者——作为其主席领导 JFS。

凭借其庞大的零售店网络和超过 4 亿客户使用 Reliance Jio 的电信服务，加上超过 2 亿客户经常光顾其品牌零售店，JFS 已经走在成为该国最大金融服务公司之一的最前沿，麦格理资本证券分析师表示。“JFS 可能是印度第五大金融服务公司。RIL 已经拥有 NBFC 牌照，它可以利用该牌照大力启动消费者/商家贷款。JFS 可能对金融科技商业模式和 NBFC 构成真正的威胁。JFS 不仅可以在商业贷款和数字无担保贷款市场提供有吸引力的利率，而且最终在有担保贷款市场上也具有合理的竞争力。”

根据 Choksey 的说法，RIL 的计划设想了一个高效的、最后一英里连接的商店和 kiranas 网络，反过来将在物流、产品、财务、计费和会计等方面提供各个方面的支持。“他们如何在其在线 Jio 框架的支持下开发这种中心辐射模型非常重要。Reliance 建立了一个无与伦比的生态系统，”他说。

难怪 RIL 积极竞购该国最大的批发商 Metro Cash and Carry India，它是德国批发巨头 Metro AG 的当地子公司。该交易最近获得了印度竞争监管机构 CCI 的批准，预计将支持 Reliance 的新商业战略，并通过大型多类别商店扩大其在地铁和一线城市的影响力，一份由分析师团队准备的研究报告由摩根士丹利的 Mayank Maheshwari 领导。“在 10 个大城市中的 8 个都有业务，此次收购应该是 RIL 通过利用与 kirana 商店的关系来扩大其最后一英里覆盖范围的雄心的一个补充，”报告补充道。Metro 被 RIL 以 285 亿卢比收购，在 21 个城市拥有 31 家大型商店，拥有约 300 万 B2B 客户，其中 100 万经常购买。

根据 Maheshwari 的研究，RIL 最近在并购领域的举措经过精心策划，旨在填补其运营中的空白。“它过去对 Justdial、Dunzo 的收购以及最近推出的快速消费品品牌‘Independence’，都是在其 300 万基拉纳商业合作伙伴的基础上，进一步整合其零售产品的步骤……RIL 有更大的空间来提高其渗透率与同行相比。我们目前假设零售业每年投资 40 亿美元（超过 3200 亿卢比）。”

Reliance 在快速消费品领域，尤其是食品领域的崛起，让传统巨头们不寒而栗。RRVL 的全资子公司 Reliance Consumer Products Ltd (RCPL) 于 1 月 31 日宣布与 Maliban Biscuit Manufactories 建立战略合作伙伴关系，Maliban Biscuit Manufactories 是斯里兰卡最大的饼干制造商，向 35 个国家出口。此举是在 Ambanis 以伞形品牌 Independence 发起快速消费品攻势几天后做出的，该品牌预计将提供从小麦粉到食用油等多种消费必需品。“通过 RCPL 和 Maliban 之间的这种战略合作伙伴关系，我们不仅将通过一个伟大的品牌来加强我们的快速消费品组合，而且还能够通过优质产品向我们的印度消费者提供卓越的价值主张，”Isha Ambani 说，Reliance 零售和消费品业务的实际负责人。这是 RRVL 最近达成的众多收购和合作伙伴关系之一。

例如，在与 Maliban 合作前一周，RRVL 收购了总部位于古吉拉特邦的 Sosyo Hajoori Beverages 50% 的股份，该公司以 Kashmira、Lemee、Ginlim 等近十几个品牌销售 100 多种口味的软饮料. 它还收购了 1970 年代的国内可乐品牌 Campa Cola，并拉拢了可口可乐印度和西南亚区前总裁 T. Krishnakumar 来领导其整个饮料产品组合。这位可口可乐行业的资深人士通常被称为 KK，他在加强可口可乐的装瓶和分销业务方面发挥了重要作用。根据 Nuvama Institutional Equities 执行董事 Abneesh Roy 的说法，Reliance 部署了双重战略，首先收购休眠但传统的品牌，如 Campa Cola，这些品牌不仅具有长期潜力，而且具有巨大的召回价值。

Reliance 的收购清单很长。在 12 月季度，它收购了许多公司，例如以 Centro 品牌销售鞋类的 V Retail，以及 Sosyo 和 Lotus Chocolates。根据摩根士丹利的分析，自 2018 年以来，该集团已投资 11 亿美元（超过 900 亿卢比）用于收购零售领域的公司和品牌。目前，其自有品牌和合作品牌组合超过六十个，分布在时装和服装、杂货、消费电子和电器、宝石和珠宝以及家居装饰等类别中。

据专家介绍，Reliance 的上市策略很简单：通过规模经济运作以控制成本；削减中间商以减少分销费用并改善消费者购物模式；并以低于竞争对手的价格提供产品。从表面上看，该组织已经设法将其中的一部分转为对它有利。举个例子：在最近结束的 12 月季度，这家零售巨头的 Ebitda（息税折旧摊销前利润）利润率为 7.7%，比去年同期高出 70 个基点。其税后利润增长 6%，达到 240 亿卢比。

Choksey 指出，虽然大多数其他零售巨头的 Ebitda 利润率为 1.5-2.5%，但 Reliance 的利润率已经远高于行业平均水平。“通过将其大部分业务整合到最后一英里，Reliance 实施了某种‘及时’模式，减少了门店的库存，包括自有和商业合作伙伴”，从而降低了营运资金需求并提高了利润率，”他说，并补充说，与第三方品牌相比，RIL 的广泛自有品牌意味着他们可以获得更高的利润。

虽然消费品市场的领先公司正在尝试开发一款超级应用程序，让潜在消费者可以访问其所有产品和服务，但 Reliance 已成功将 MyJio 打造为其大部分产品的超级应用程序。该应用程序最初是为其电信客户设计的，现在允许任何人在其杂货、制药、电信、光纤、流媒体、新闻和媒体、数字银行、教育技术、云存储和 UPI 支付产品中购物（参见“首选目的地”）。为了支持这一切，它与 Meta (Facebook) 合作，允许消费者通过 WhatsApp 进行订购。根据 Jain 的说法，WhatsApp 上的 JioMart 继续表现良好。“活跃客户群每月增长 37%。订单价值和订单数量持续增长；自推出以来，订单现在增长了 9 倍。

ITC 前任高级管理人员 Rajesh 现在为一家大型私募股权公司提供咨询服务，他说 RRL 大力建设仓储能力指向其未来的宏伟计划。“高效的供应链有助于捕捉市场需求，并可能提供一些优势。但成功的关键是消费者是否接受新产品和新品牌，以及能为他们创造多大的拉力。因此，很多因素取决于他们的产品战略、他们可以带来的创新水平以及他们对品牌建设的投资，”他说。