碧桂园之变

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碧桂园的LOGO，取自凤凰。

传说中，凤凰每五百年便会集于梧桐枝浴火，在烈火中新生，其羽更丰，其音更清，其神更健，重生后的能量会增大一倍。

碧桂园创始人杨国强曾说，“从一个农民走到今天，我永远对自己不满足、一直有危机感，每天都在思考如何才能做得更好。”

时刻保持忧患意识、不断根据环境变化调整提升，不仅是对个人的要求，更是企业始终保持活力的秘诀所在。

大浪淘沙，谋者居上

碧桂园员工常说一句话，“在碧桂园，唯一不变的就是一直都在变。”

自成立以来，数次市场起落，碧桂园的组织一直在随环境变化而调整，2020到2022年间就经历近10次大小变革。

3月3日下午，碧桂园集团召集区域总裁及中心总经理召开了一场紧急会议，开启了新一轮的组织进化之旅。会议提出：

为适应外部市场环境变化，根据集团战略和公司发展要求，按照“优秀区域总裁管区域”的原则，决定实施区域总裁兼任方案。

是的，兼管而非合并。

经过这一轮调整，碧桂园的国内区域数量仍维持在58个，但是区域总裁由56人变为29人。空悬多时，靴子终于落地……

接近碧桂园人士称，在行业和市场持续调整中，碧桂园核心层一直在思考如何通过组织进化，更好地适应外部变化。

本次兼管方案，前期也在佛肇、莞深、沪苏、苏中等区域试点，近期集团年会期间相关领导也提及了进一步实施区域总裁兼管的思路和理念，加上公司内部长期以来一直也是贯彻“优中选优、能上能下”的用人原则，这均表明此次区域总裁兼任方案其实是经过了长时间酝酿，并非短期动议。

作为监管部门选定的示范民营房企，碧桂园一直都在全面检视经营管理各个环节，致力于找寻后危机时代新发展模式下更优的经营管理方式，努力提升企业竞争力，落实集团管理层提出的“四保”工作重点，即“保交楼、保资产、保安全、保信用”。

碧桂园高层指出，发掘一批综合经营管理能力较强的区域总并给予其更大的授权空间兼管多区域业务，能最大化发挥优秀管理者能力优势的同时，兼顾管理团队的稳定性及属地市场的深耕延续性。

为了更好地实施这场以遴选优秀人才为核心的变革，碧桂园针对人才队伍采取了全面、系统的管理：

▌区域总裁：区域是碧桂园集团基本经营单元，碧桂园高层将区域总裁定位为“区域第一行政长官”，区域经营的好坏决定集团经营结果，区域总裁优劣直接关乎到区域经营管理好坏。

早在2020年，碧桂园就推出OLA评估体系（Organization & Leadership Appraisal），关注区域总是否持续产生边际贡献：持续贡献、持续使能、持续向上。

碧桂园针对区域总裁建有完整的人才档案：包括其履职期间的详细业绩信息、经营水平评价结果、领导力风格（FLA），这些综合信息就像是一个高能级的监测“雷达”，时刻围绕着优秀人才而转动、及时定位，也同时保障公司能够多维度、全方位地给予考量，更有利于组织审慎评价个体。

▌后备区域总裁：长期开展人才盘点，及时更新、归集、掌握区域总裁及后备梯队人员档案信息，从人才大数据中优中选优。2020年，碧桂园启动高管领教班等新型培养项目，发掘梯队人才的同时也通过案例研修、高管教练等方式培养其领导力、经营力及组织力。

▌卸任区域总裁：谋求生存时期，碧桂园对于卸任区域总裁的关注亦未停止。针对这一人群，碧桂园的选择是：压实责任，通过定期季度评估考核，持续激活。

三个人群，三项抓手，确保了兼管模式下区域总裁的“优秀饱和度”。

兼管模式下，原先的区域总裁怎么安排？碧桂园的答案是：被兼管的原区域总裁调整为执行总裁，仍然负责原管辖地区的具体业务，向新区域总裁汇报。

接近碧桂园的分析师提到：“没有意外，这是一场预料之中的变革。”

碧桂园的“功守道”

《三国》开篇有言：“天下大势，合久必分，分久必合”。

分合之道，所为何事？碧桂园的答案是：攻则分，守则合。倘若将碧桂园近三年的区域数量与行业发展数据做一个对比，就会发现一个有趣的现象：

碧桂园区域个数与全国商品房销售额、销售面积数的变化趋势，吻合度极高。

当形势向好时碧桂园会迅速进入“攻势”，分拆化身多个区域公司，保持猎豹一般的敏捷，在错综复杂的丛林中奔跃腾挪，抓住转瞬即逝的机会；当环境遇冷，碧桂园则会转入“守势”，聚合组织，积蓄能量以图度过寒冬，这便是碧桂园保持生命活力的“功守道”。

▲ 碧桂园区域公司数量与行业发展趋势高度吻合

例如，2021年碧桂园最高峰时期共有106个区域，2022年起逐步合并至58个区域、56个区域总裁，近日又再次调整为29个区域总裁。与巅峰期相比，碧桂园的区域总裁数量已经缩减了73%。

在进行组织变革的同时，碧桂园还创造性地提出了“极简组织”，其核心特点在于敏捷、高效、灵动，减少管理壁垒，提高决策效率，从而增加对市场反应的灵活性，更好地适配业务变化。

▌总部层面：各职能条线以业务逻辑为准则进行重置，进一步以市场为导向

▌区域层面：不再设置传统职能部门，以综合处与小分队取而代之

▌项目层面：在项目上按照三人制设置：项目总、工程经理、项目秘书

▌外部协同层面：将部分基础职能进行平台化运作，与总包、监理等核心外部单位形成命运共同体，将地产开发产业链前后端资源充分整合，由子公司进行服务

▲ 碧桂园“极简组织”运行逻辑概览

回看过去，自1992成立以来，碧桂园所启动的大小变革数不胜数，每个阶段的组织都有着鲜明的洞察变化、敏捷适配业务的特点。

▌1992-2009

二级管控，一年一个碧桂园

2009年及之前，碧桂园在全国的项目数并不多，仍处于“一年一个碧桂园”状态，项目基本上都由总部直管，即“二级管控”模式。杨国强常说他是碧桂园的“第一个项目总、第一个区域总。”

但随着规模日益壮大，总部集权式管理开始吃力。

▌2010-2015

三级管控，每个区域都是“小碧桂园”

2010年，碧桂园成立经营决策委员会，正式开始实施管理改革。碧桂园将过往的粗犷扁平的管理模式，改为总部、区域及项目的“三级管控” 模式，以适应企业高速度、大规模的发展。

2012年，碧桂园为加速集团规模扩张和土地拓展，提出“百花齐放”的战略：

在区域现有界定的管理范围外，只要有能力，就可以跨地区进行项目拓展。

随后，碧桂园进入了全国化布局年代，各区域马不停蹄、北拓西进。2013年，碧桂园的销售额猛升至1060亿元，首进“千亿俱乐部”，成为当年最大的黑马。

▲ “百花齐放”时期，碧桂园各区域跨省拓展

▌2016-2019

四级管控，横向切割+纵向裂变

在这一阶段，高速增长的碧桂园采取了“横向切割和纵向裂变”策略。

横向切割，即把规模较大的区域进行切分；纵向裂变是指在区域下设立城市公司，进行“集团-区域-城市-项目”四级管控，不断聚焦深耕，创造更多的属地增量市场。

彼时，碧桂园的城市公司（含片区）最多时达200余个，也正因此种组织模式的驱动，业绩规模突破5000亿，布局项目超过1500个。

2018-2019年，碧桂园进一步完善区域分类，根据管理成熟度和组织健康度，经评审设立了特级区域，9+X区域，一级区域，非一级区域，进行差异化授权。

生于忧患，永无坦途

阿西莫夫曾说：“危险的环境和危机感，才是驱使人类不断进步、不断征服新事物的根本动力。”

真正的才华体现在对未知、危险和矛盾的信息的判断之中。

时刻保持危机意识与，不断根据环境变化调整以保有强健的组织能力，碧桂园持续打破常规的变革，也给予了业界4点启示：

1、战略：及时到位的践行者

选择走大路而不是走小路，选择将自己的理想与国家发展大势相结合，乘着新型城镇化势头，碧桂园从一个镇级施工队，发展到业务遍布中国31个省/自治区/直辖市、超1400个城镇，布局最广、市场深耕程度最高的房企。

治国有常，利民为本；营企有方，兴邦为向。在这清晰的战略选择背后，是一批又一批的战略践行者。支撑碧桂园这30年屡次组织变革落地的一个核心关键因素就是其人才的丰沛度。

杨国强常说：“优秀的人做什么都优秀。”

在其带领下，无数人才带着敏锐的商业嗅觉，一同实现这碧桂园战略的“小步快跑”——战略一旦确定，人才就已到位。

2、人才：面向未来的优秀人才

2013年以来，碧桂园建立了一套完善的人才管理体系，培养了若干支能打仗、听指挥、高执行的人才队伍，实现了关键岗位关键人的内部供应。

本次变革，我们发现一个很有趣的数据：最新方案中的29位区域总裁中，碧桂园的子弟兵（未来领袖/碧业生）占比极高，达到了51%。倘若要论内部培养的比例，可能数字会更高。

时至今日，碧桂园人力团队仍在时刻思考：人才是否足够优秀，人才结构是否合理，人才供应能否跟上组织变革，人才的进化速度是否足以应对商业世界的剧变……

2022年，碧桂园就曾提出打造“超级个体”的概念，旨在培养具有超强的体能、过硬的技术与战术水平，强大的协同能力和执行力，以及无差别的补位意识的尖兵类人员。

2023年，碧桂园又以“超级团队”的理念来重塑员工队伍，意图打造一支适应能力超强，不因循守旧、大胆创新的队伍。

培养面向未来的人才，似乎已经成为碧桂园的一个长期坚守的“执念”。

3、组织：让大象跳舞的复合型人才

在许多人眼中，组织应当是“百年大计”，但是杨国强及管理团队认为除却战略上的高瞻远瞩，还要在变化来临前有准备，来临时有作为，带着敏锐的商业嗅觉，实现组织的“小步快跑”，让大象也能跳舞。

如何让大象跳舞，碧桂园中那些能为组织创造“全垒打”的能力复合型人才正在发挥着重要作用，这其中的典型代表，便是极简组织背景下的“靶向小组。”

这类靶向小组，以解决具体重难点事为核心，灵活组队，责任到人，事完岗毕，形成了“跨专业、跨层级、跨系统”的高效灵动。

例如，针对交楼、供货等问题，碧桂园在集团层面的运营中心设置了靶向小组。

再如2022年为更好推动沉淀资产和资金盘活，总部主导各区域设置“三个专攻队”：非流速货量专攻队、退出及承责违约专攻队、沉淀资金专攻队，以集团与区域共同拟定的目标为重点进行“定向爆破”。

在这种高度敏捷的工作模式下，人的能力也需高度发育，才能如同“阿米巴原虫”一样的随时裂变和组装，成为每一个激烈战场的“空投部队”。

4、文化：在变中取胜的文化

春风化雨，久久为功。碧桂园在文化层面，也有着独特的理解与实践。

▌用“打胜仗”夯实文化

用“打胜仗”夯实文化：碧桂园坚信通过一场又一场的战役搏斗与胜利，可以最大化激发团队成员的 “向心力与凝聚力”。

2022年，碧桂园提出要打赢“铁原保卫战”，号召全体员工以最小代价完成确保经营安全的艰巨任务。在核心会议上，碧桂园区域总裁以“钉子精神”、“军魂精神”与“无畏精神”分享区域的优秀实战经验，战训结合，在战争中学习战争，最终携手完成组织的资金保卫战。

战争和商业有一个共通的特点，都要靠结果来说话，都需要胜利，而打胜仗本身就是一种激励。

▌用机制“护航”企业文化

企业文化中的“制度文化”，则指企业的日常经营活动中员工必须遵守的行为准则和规章制度的总称。

制度是文化最有力的载体，最底层的保障，没有好的制度就难以塑造好的企业文化。在碧桂园，有如同《职业资格管理办法》、《六项规定》、《高级管理人员纪律管理办法》等等一系列制度在塑造了公平、公正、庸者下能者上的用人氛围。

▌在变化中取胜

2012年2月的一个深夜，睡不着的杨国强起身，给莫斌写下了“生于忧患”四个字。那也是碧桂园很艰难的一年，公司市场环境欠佳的情况下承受着巨大压力。

创始人在危机之中的变革意识，也深深植入了每一个碧桂园人身上，“变“成为了碧桂园人的基因：时刻保持主动迎变的危机感，时刻警惕自我思维的局限性，持续主动地自我革新。

杨国强常自我审问：“没有静止的事物，万事万物都在运动之中。以后我们的速度将会加快。如何去改变自己的速度走在时代的前面？”

时间是检验伟大的唯一标准，而危中求变是持续进化直至伟大的动力。当自身不断进化，再强大的对手也不足为惧。

在功劳簿上躺平的后果通常是在市场经济浪潮里被汰换。

结语

这不是碧桂园的第一次变革，也必然不会是最后一次。

在结构变迁一日千里的时代，大多数时候我们都只能以“旁观者”的角色瞥见一端，得与失都已经被时间尘封——往昔种种困惑、不解、质疑乃至谩骂，都随着设想逐步落入现实而消失。

意识到危机，并通过变革一次次地克服并穿越危机，既是碧桂园的，又可以是每一个企业的危机进化论，基业长青的秘密亦隐现其中。

未来，会怎样？关于这个问题，碧桂园已经用30年的“探索与进化”之旅给出了答案：

——穷则变，变则通，通则久。

THE END

出品| 思道未来编辑部

编辑| 思道君校审| 芦苇先生

投稿| bgy-tougao@bgy.com.cn