如何挖掘隐藏的利润

关于利润隐藏，除了人为的调节利润（公司少交税、业务员基于未来考核期的业绩考虑），更多的“隐性成本”未被发现以及发现了未被转为利润。

首先关于“隐性成本”， 核算会 计更多 的关注“显性成本”，而管理会 计则更多 的关注“隐性成本”。 以我个人 有限认知，我认为 隐性成本分为： 质 量成本、 管理成本、人力资源成本、风险成本。 这些隐 性成本 可能与专 门的 教材 存在 差异，但是 不影响本文的分析。

既然我们知道利润隐藏在这些“隐性成本”里，那么我们是不是就可以把这些冰山下的成本挖掘出来？如果只是知道“隐性成本”存在的点，其实我们还是无法将隐性成本转为账面利润的。

那么如何实现隐藏的利润实现账面利润倍增呢？多数企业会采用管控办公费的措施，比如：
1、办公用品降耗，对办公用品进行定额管理。通过对碳素笔、A4纸等定额严格管理，杜绝浪费，大大节约办公用品耗用。
2、严格控制办公费用，严格审核出差、招待等费用，实行非必要不出差、不招待的原则，严禁超标招待、违规出差报销。办公室每日对各部室需外出办理事项进行统计，做到多事一车一趟办理，减少车辆费用。

这种是个人都能想到的降本，严格来说并不算“隐藏的利润”。同时本文所提到的利润指的是经济利润，经济利润=税后净利润-资金成本=收入总额-成本费用-资金成本。此处的经济利润和财务管理中的EVA本质上是一个道理，但是计算上可能与教材不同（关于资金成本计算，资金成本=流动资金成本+权益资金成本，流动资金成本是指非贸易公司因流动资金占用而应负担的成本，权益性占用成本＝权益性资金占用金额*权益资金利率）。

于是乎财务人想到了，既然办公费降本这类行动是个人都能想到，那么财务要实现财务价值，则需要从这些方面思考，比如：1、通过精细化成本核算和统计，与运营相结合，合理降低单耗成本，预计节约电量70万度、药剂节约30万元。2、申请经营权贷款融资业务，解决占用集团资金问题，降低融资成本280万元。3、积极与各银行洽谈协议存款，增强业务合作机遇，同时增加企业存款利息收入26万元。

以上财务降本措施，其实就是“经济利润”下的资金成本。虽然我们都知道企业资金就是企业的血液，但是资金管理尤其存在的企业环境，也就是一个财务负责人资金管理能力，更多需要依赖平台资源，而不是所谓个人融资能力，平台能力和个人能力本质上是两回事，某财务负责人可以利用某融资方案可以在A企业很容易融资，但是在B企业不一定能融到资。

分析下来，“隐性利润”的挖掘必须在生产运营方面下功夫。 很多财务人 面对生产运营方面的降 本关键 点可能 认为一 是财务无 法触及 ，二是在这些方面财务如 何融入进行，并发挥 应该有的价值。

以下本文将从几个方面来分析，财务如何融入业务，发现“隐藏利润”，并利用一定管理工具实现隐藏利润转为账面利润。

1在源头控制隐藏的利润

很多财务都知道财务管理要在关注事前、控制事中、管理事后。但是大家都停留在概念层面，最终只是在花了很大的力气，利用各种工具（好看的PPT、数据展示工具比如power bi，各类数据驾驶舱或仪表盘）来展示最后的利润结果。这种时候的数据展示，我称之为财务管理的表演，当然表演的好了，也可以把一些老板忽悠住，但是这离真正的财务价值创造还很远。

在找到隐藏的利润之前，我们首先是要对账面利润要精细化核算，以精细化成本核算来说，我们要根据企业实际找到对应的核算办法。

比如某生产PCB板企业，共有贴片、插件、组装、包装四个大工序，在业务量少的时候，以四个工序为成本中心，归集和分摊直接人工和制造费用。但是后续业务量剧增，则可以根据每个工序下的A、B、C产品线分设成本中心，以A、B、C产品线归集和分摊每个工序（贴片、插件、组装、包装）的直接人工和制造费用。

比如企业的公共制造费用（不能直接归属到某产线的制造费用）按照各产线实际工时进行分配，如果不对制造费用进行分析，很可能造成生产多（工时多，效率高）分摊制造费用多等不合理现象，通过发现该企业公共制造费用主要是仓储费用占比大，对于这类不能直接归属某产线的制造费用，直接用各产线所实际耗用工时分摊可能不合理。通过分析发现，原料仓分摊系数的影响因素较多，主要涉及不同料型耗用的物料不同，其物料的存储方式不同，费用的发生在不同的原料中不同，对原料仓的分摊系数采用如下方式和步骤：人工：按单吨装卸价格区分差异；折旧：按1平方面积堆放的甲料、甲料、丙料体积比例区分；其他费用：按产量分摊到不同产品中。

只有精细化成本核算，知道某个产线某个产品时赚钱还是亏钱，才能进行有效的资源配置，否则只是利润表上的利润数据很容易发生吃大锅饭的问题。

其次对于利润我们需要在利润表的基础上换一个视角来看利润，不要只是站在利润表基础上来看到利润数据，必须构建管理报表下的利润，具体构建逻辑下图所示：

按照上图逻辑对利润进行拆解后，只是知道利润构成结构，成本构成结构。在上图视角下的利润便于财务可以知道成本机构，为日后成本改善提供方向，最终为隐藏的利润转为显现的利润提供方向。

以上精细化会计核算和改变利润展示形式，只是事后对利润可能存在的问题进行追溯的办法。但是要挖掘隐藏的利润是需要我们在利润未发生之前就需要做好相关工作。

在利润发生之前，在会计核算利润之前就做相关工作，具体就是对利润的路径进行设计。也就是构建如下图所示的利润控制路径图：

我认为，利润是设计出来的，业绩是干出来的。也就是利润在业务发生前就需要做相关设计。

在上图中按照“目标成本=目标定价-目标利润”的逻辑，沿着利润产生的路径，“分析竞争对手产品-设定企业成本战略-设定研发产品的目标成本-在各部门设定责任成本分解目标成本-产品研发-研发并小批量试产-生产-实际成本计算-实际定价-产品实际利润”，对影响利润的关键点（研发环节的目标成本确定、小批量试产后目标成本与市场报比较、生产完工后实际成本与目标成本比较，实际成本定价）进行利润控制，最后才能保证账面实际利润在设计的区间内。

2让隐性成本可以量化

在隐性成本中，人力资源成本和风险成本这两项一般不被财务人士所重视，究其原因是人力资源在会计上无法衡量，风险成本在财务管理上无法进行管控。那么如何对人力资源成本和风险成本进行管控呢？

站在财务管理视角，我们需要将模糊的概念进行量化管理，所以人力资源成本和风险成本都需要企业在了解自身业务后，构建如下表的量化管控点。

在对人力资源成本和风险成本进行量化之后，还必须对这些指标进行归口管理，并与各部门考核挂钩。 很多时候我们都是用财务管理的教材公式对财务数据进行计算，可能没有将可以量化的业务指标进行量化，更没有将指标与业绩管理挂钩。 因此要将“隐藏的利润”转为可见的利润，则必须量化业务指标，考核业务指标是必经之路。

3利润隐藏的四个阶段

在“隐性成本”中，其中质量成本和管理成本的管控，必须以“价值链”为基础进行管控。什么是以价值链为基础，也就是必须以“研发-采购-生产-仓储-销售”为一体化流程下，基于最终利润为目的，将“隐藏的利润”挖掘出来。

如果说“人力资源成本”和“风险成本”是无法预测的，无法判断其出现在某个模块。那么我们的管理办法就是提前设置“测量点”（在出现的业务环节设置可量化的风险指标）。那么“管理成本”是能看见，多数时候是能够准确掌握其出现的模块。那么我们的管理办法是什么呢？

我想我们应该基于价值链，把可能隐藏的利润，通过利润的四个阶段将可能丧失的利润找出来，然后通过各部门协作配合，将隐藏的利润转为可见的利润。

因此我画了以下利润生产阶段图：

要理解上图，一个是要把利润分为四阶段（利润设计阶段、利润产生阶段、利润计算阶段、利润分享阶段），只有从四个阶段对利润进行关注，才能挖掘隐藏的利润；一是每一个阶段各部门（研发、采购、生产、仓储、销售）都与利润相关，且需要协同考虑对利润的影响。

利润设计阶段，也就是我认为的利润必须是设计出来的，在研发设计环节，我们就可以根据市场调研，竞争对手分析，制定目标利润。因此在这个阶段，各个部门需要在公司层面设定的目标利润/目标成本下，划分责任成本，找出各部门的利润控制点。

利润产生阶段，也就是利润在生产车间进行生产的同时，利润实质上也就产生了。 所以在目标利润、目标成本、实际成本之间，我们可以分析各部门在生产环节对利润的影响因素，进而进行降本增效活动。

利润计算阶段，这个阶段是我们财务人非常熟悉的，我们很多财务人大部分时间都消耗在这个地方，但是站在整个利润四阶段来说，实际上利润已经在设计环节和生产环节已经产生，如果此阶段只是计算，恐怕对于管控“隐藏的利润”作用甚微。所以在计算利润时，我们更多是需要基于预算和经营分析，要形成利润结果对生产阶段的改善和推动作用。

利润分享阶段，为什么要提这个阶段呢？我们知道利润要形成良性循环，则必须把利润进行科学分享，让利润生利润。因此最后阶段必须借助业绩管理对利润进行分享，从而促进各部门对隐性利润挖掘的动力，形成管理的良性循环。

利润四阶段主要存在隐藏利润的两个问题：一是各部门协同配合不够，导致管理不善导致的利润隐藏；二是各部门基于部门自身利益考虑，将利润进行隐藏。

所以针对这个两个问题，在利润的四阶段我们需要相应的提出改善办法：一个是协同配合，不管是目标成本设定阶段，各部门需要拆解划分责任成本，最终实现目标成本。一个是利益捆绑，利益捆绑不仅仅是最后通过利润分享促进各部门对成本进行改善，还需要各部门相互对利润牵扯，防止出现各部门各自为政，最终出现各部门指标好看，而整体利润亏损的现象。

4隐藏利润的挖掘框架

在本文第二点我提出将隐性成本进行量化，在本文第三点我提出找出利润隐藏的四个阶段。那么是不是就可以将隐藏的利润转化为可见的利润呢？其实实际上并没有这么简单，这也是下面我提出的要搭建隐藏的利润挖掘框架。

为什么财务管理要形成体系框架呢？因为很多财务人听过很多财务新词，然而只是停留在财务管理概念层面，没有形成体系化认知，最后认为财务管理都是虚的。

就像很多互联网企业喜欢用这类词语：“赋能, 抓手, 闭环, 落地,沉淀, 给到, 平台, 响应，痛点，颗粒度，同步, 对齐, 对标, 迭代, 优化, 跟进, 升级, 交付, 聚焦, 倒逼, 复盘”。如果财务管理也只是套用这些新词，我尝试进行以下财务管理描述：企业财务管理需要对标标杆企业，以赋能业务创造价值为目标，聚焦业务核心，响应业务痛点，以业务颗粒度为抓手，迭代财务管理手段，优化成本管控工具，升级财务管理方式，倒闭各业务端改善，复盘业务问题，倒逼业务改善，实现业务闭环管理。这些词堆砌在一起，看上去很“高大上”，但是读下来你不会到它传达了什么意思。

如果，没有将财务理论基础之上，结合自己对于财务管理实践的理解，搭建财务管理框架，很容易陷入以上堆砌词语的境地，最终也不能真正的实现财务管理推动业务，创造价值的目的。

什么是隐藏的利润挖掘框架呢？也就是我们量化了隐性成本，也找到了利润隐藏在哪个阶段，那么接下来作为财务人员，我们如何介入，以什么方式介入，最终用什么财务管理工具来实现隐藏的利润显示。

首先看我画的框架图：

我们首先要明确一点，就是财务管理必须基于企业精细化核算的基础之上，否则没有精细化核算的财务管理属于空中楼阁，很容易“地动山摇”。所以精细化核算在上图之底，也可以说财务管理的基础。同时要实现精细化核算，上一层就是需要在系统，数据，平台方面有所投入，否则精细化管理很容易变成空话。

在以上框架图中，最顶层是必须以企业价值为目的，最终通过一些列财务管理活动实现财务价值创造。

其次是构建企业财务战略，很多财务人一听到战略就觉得这东西很虚，其实战略就是站在资源配置角度思考如何进行资源安排。我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？

那么财务战略就是，如何使用资源配置最优。其涵盖的包括不限于这些内容：如何控制成本？

如何衡量我们工作的效率？怎样改进流程？如何决定预算？如何认定预算超支的责任？要采用什么成本基准来衡量目标？绩效系统如何影响业绩？如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？

在财务战略指导下，我们需要根据具体业务设置业财融合点，比如构建如下表所示业财融合方向：

根据 公 司战略设定财务战略，然后找到本企业的业财融合点，然后财务需要在这些方面进行发力： 资源配置、资金管理、成本战略、税务管理、业绩管理。

同时要通过业财融合实现隐藏的利润得以实现，一方需要财务自身要从控制和推动两方面努力（两者缺一不可，如果只强调控制则是传统的财务管理，如果只强调推动，很容易让财务丧失对业务的管控），从内部控制、风险管理、财务战略与计划、全面预算与过程控制、财务分析与业绩管理着手相关工作；一方面需要协同其他管理部门（人事、法务等）共同推动业务发展。

资料来源：数豆职人

组稿制作：谢朝喜

责任编辑：李前

内容审核：李鸿

媒体合作：010-88379072

声明：本文所用素材部分来源于网络，如涉及版权问题，请及时与我们联系。

财务管理研究