能成就大事的领导者，都懂得知人善任

作者：郑韬光

从历史来看，不论做什么事，其成败的关键就在知人善任。一般说来，善任容易，而知人困难。因此，中国自古以来一边赞叹“知人则哲”，一边慨叹“贤不可知，人不易识”。由此可知，识人的重要与困难。

第一件事你要认清你的领导是不是透明的，他知人善任，为人豁达，因为一个能做大事的领导首先也必是一个伯乐，能在万马中一眼看出，哪匹是千里马。

因而如果你是人中之龙，也要看清楚你的领导的格局，胸怀，识人程度，因为这些将决定你有多大的成就及宽广的舞台。

世界是无限的，领导者的格局、胸怀，知人善任程度可以决定你的舞台或者企业舞台呈现怎样的格局。企业发展如同棋局，什么样的领导格局，决定有什么样的布局。大兵团作战，展现在面前的场景必然是气势恢宏、波澜壮阔的，而无论散兵游勇还是小兵团作战，都是企业格局的表现。

每个人都有自身的际遇，所谓的成功，从一定程度上看都存在着偶然性，它和你认识的人息息相关，但偶然的幸运也会稍纵即逝，如何把握这偶然的幸运，说到底还是要靠实力展现，你才能被伯乐赏识，得到重用。

举一个著名案例：

美军历史上，一共有10名五星上将，艾森豪威尔是晋升最快的。

在通往五星上将的道路上，马歇尔用了20年，麦克阿瑟用了16年，布莱德雷用了9年，阿诺德用了12年，威廉.莱希用了27年，而艾森豪威尔在通往五星上将的道路上仅用了4年，这一切皆因为得到马歇尔这个伯乐赏识及推荐，当然更为重要的是艾森豪威尔在马歇尔面前的能力体现。

能力往往展现在细枝末叶中，而真正的伯乐，也往往擅长从细枝末叶中看到和发现人的长处及短板优劣。根据这些，结合事态延展企业发展状况把人应用到合适的位置，也把一些优劣的人合理搭配，内外协调，因为人无完人，任用人必须相互协调，优势互补。

一个领导者，必须具备对下属量体裁衣。这个应该是一项基础能力，其次才是格局胸怀，只具备后者，对人才不能量体剪裁依然不是一个好的领导者，也不会使企业发展壮大，因为不能识人，就会在用人问题上发生重大失误。

毛泽东何以能在河北一个名为西柏坡的小山村，淡定地指挥震惊中外的全国解放战争，而不用亲临战场，就是因为他知道应该派谁去打这场大战，在他心中早已胜券在握，每场大仗由谁带领早就成竹在胸。

毛泽东时代，何以能战将如云，随便一个战将提出来都如雷贯耳，这和他不遗余力的发现和培养任用挖掘这些人的潜在能力密不可分。

而不似诸葛亮凡是事必躬亲，最后落得蜀中无大将，廖化做先锋的悲惨境遇，他手下不是没有人才，而是没有挖掘使用和培养，这也是人才在找老板时必须考虑的必选项，一定要考虑自己的领导尤其是最高指挥官是什么样的领导者，关键的是要看到自己的能力及潜力能不能得到最大发挥。

选择领导者最高指挥官有四点总结：

胸怀及宏阔的格局；

知人善任：不定期把合适的人推到合适的位置；

文化先行：文化既信仰使命担当，既是企业文化；

团队精神：团队协作。

这才是决定胜利企业衰败繁盛的关键，也道出人才需分阶段性，一个时期有些人才是合适的，但在一定时期显然是不适合的。

记得去年参加黑马的一个会议，其中就有一个议题，关于企业是否用空降兵的问题，正反两方争论异常激烈。

其实这是一个非常简单的辩证思维，解决的办法就是着眼于自身企业发展状况，是否需要空降兵，如果需要，那么对空降兵要有正确认识，不是所有的空降兵都对自身企业有用。要看空降兵性质这点至关重要，空降兵也是有特点的，要看空降兵和自身企业的契合度，再决定任不任用。没有契合度的空降兵，只能打乱企业原先战略规划部署，最糟糕的是有可能把原来成果一切归零，企业发展一盘散沙。

因而企业发展，不是所有的空降兵都是好的、有用的，对自己企业能够带来质的发展，而是适合自身企业发展的空降兵才会给企业带来质的飞跃和改变，也会使企业布局脉络更趋完善和完整。

好的领导者必然知晓，布局就是一个企业发展框架，而每个框架都要安置一个舵手，有清晰的目标和发展战略，某种意义上，这个舵手比船长还具有战略意义，因为其决定企业扩张攻城略地的多寡和时间长短程度。

反之，一旦任用不当失误，就会失去最佳发展机遇。运用什么样的人才，必须根据企业格局来布局。格局与人才不匹配，都会影响企业发展和资源浪费等不必要的支出。

大格局必须依据发展需求，把合适的人才放到合适的岗位，必须依据企业阶段性发展状况任用符合这个阶段发展的人才，当然这个阶段能够发现给企业发展带来质的裂变性人才更好，因为这样的人才格局，企业除了长足有序发展还会带来快速超常规发展。

合理运用人才在任何时候都是第一要义。

艾森豪威尔他为什么能够越过366位比他资历更老的高级将领，成为美国历史上继潘兴上将之后第二位远征欧洲的统帅，原因就在于他对战局局势的分析精准到位，并实时拿出自己的战略部署方案。还有一个原因，能得到重用，关键还在于两人的战略决策处在一个频率上，因而才能不谋而合。

真正能成大事的领导者大多不喜欢什么样的CEO，什么样的CEO不用、慎用呢？有如下特质：

• 1.不脚踏实地说话、天马行空的人不用。这种人大多说空话，做事情落不到实处，惯于纸上谈兵。

• 2.有超常能力，无雅量的人，不能重用。这样的人格局有限，过于在意小我，私心重。严重者会不遗余力的打击有能力或能力超越他的下属，导致的后果：一是人才能力得到压制不能展现造成人才流失，致使企业失去最佳发展机遇；二是凡是都设限，不能和他的利益倾斜，危害到他的利益，造成属下裹足不前。

• 3.邀功推过的人不用。有点小成绩就沾沾自喜好大喜功，遇到自身利益将会损失，就把责任推得干干净净。一个不能担责的人，必然不能得到下属的尊重，同时也不会是能够把工作做到细致极致，精益求精的人。

• 4.事必躬亲的人不用。凡是事必躬亲会埋没一些有才干的人，无法发挥这些人的能量，甚至才华超越其的人，无法做到群策群力，关键是培养不出得力干将，导致领导层青黄不接。

• 5.性格粗暴的人谨慎用。性格粗暴的容易率性而为，有时会缺乏冷静不理智地做出错误的决定，有时较独断专行。

• 6.悲观的人不用。看不到积极的一面，总是和消极事物为伍，影响士气。

• 7.不能团结一致的人不用。一个人的力量微小，必须团结合作。这样的人要么高傲自大，要么善于挑拨离间，要么善于营私舞弊。

真正的领导者都会依据自身的标准事物发展规律，来合理任用人才。

艾森豪威尔是幸运的，他给马歇尔的初步印象始于1941年的夏天，艾森豪威尔时任第三集团军参谋长，这个集团军当时正在搞大规模的夏季演习，负责策划的正是艾森豪威尔，这次演习突出后勤保障这块儿。而后勤保障正是美军的一个大大难题。

当时观看这次演习的正是马歇尔，他看到这次演习协调性做的非常好，及时到位，不禁大加肯定，他认为后勤保障牵涉面广，能做到如此协调，得益于计划周详，把一些可能发生的事情先想到了。

而也正是这次艾森豪威尔给马歇尔的初步印象，促成了艾森豪威尔给马歇尔第二次印象的机会。

太平洋战争爆发后，艾森豪威尔被调到陆军部工作，负责远东事务。

报到第一天，马歇尔问艾森豪威尔：“我们在远东太平洋行动方针是什么？”

好的领导都会从和下属的简单问答中，认知属下的能力及属于什么特质的人。

艾森豪威尔思考了片刻说：“将军，让我考虑几个小时再回答你的问题，可以吗？”

马歇尔认为，在重大问题上不加考虑说出想法答案的行为，都是欠缺考虑的，任用这样的人会存在极大的风险。于是在他的笔记本里写下如下几个字：此人完全胜任准将军衔。

凡事皆有连续性，假如你给人造成初步再次良好印象，那么相信又一次促成加深良好印象的机会马上会到来，而这次是真正能让你充分展现能力的机会。

艾森豪威尔给马歇尔的第三次促成从良好印象到极好印象源于在决策美国究竟是“先欧后亚”，还是“先亚后欧”的问题上，马歇尔和罗斯福从大战略考虑主张“先欧后亚”，先打败希特勒，回过头来再打日本。把主要作战力量放在欧洲，而不是放在亚洲，将美军力量化整为零地在太平洋战区作战。

马歇尔事先没有向艾森豪威尔透露有关“先欧后亚”的任何信息，包括和英国达成的联合作战草案，便派艾森豪威尔飞赴伦敦考察，而他只做了10日停留就回国了，之后很快写了一份报告《给欧洲战区指挥将领的命令》，放在了马歇尔的办公桌上。报告中详细地提出了美军在欧洲战场作战，各军兵种统一指挥问题。

正是因为这三次环环相扣的逐级递增的良好印象，促成了艾森豪威尔成为美国历史上继潘兴上将之后第二位远征欧洲的统帅，并直接由刚刚升任少将又直接晋升上将。

而且为了力排众议，马歇尔在给罗斯福的提名报告中，有这样一段话：艾森豪威尔不仅有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于调节不同意见，这些品德和长处恰恰是我们驻欧洲部队统帅所必须具备的素质。

这也说明，一个领导者，任用什么样的CEO，间接决定你企业未来的格局和走向。领导者未必需要有特别大的格局，而往往是胸怀，能容纳比自己能力强的人，并在不同阶段发现合适人才，不停地在企业阶段性转换时把合适的人才放在合适位置，才会使自己的企业发展量化量变急速发展。

假设格局大，不能知人善任量体剪裁人才，不能包容容纳，从而导致任用不合适的人才，其结果只能使企业架构发展呈现不清晰的脉络，每个支线又繁衍出几个枝节，最后终会因为战略不能统一协调，不能保持一致导致黯然收场，拱手给同行者或后来者创造发展机遇。

大格局必须由大格局的人来担任统一部署协调，不然大格局由小格局的人来指手画脚，只能使这格局原地踏步停步不前，因为思维和胸怀决定了格局量变走向。

领导者要清楚，要放权给CEO权力，这样他才能大手笔的规划部署，构成人才架构。此时领导者要做的不是担心属下格局才能超越自己，而是制定规则，制定制度。

所有大格局大胸怀的领导者，都有一个特质：用人不疑。之所以不疑，也是一个出色杰出的领导者知人的体现，而一个出色的杰出的领导者必有掌控全局的能力，因知人而能一次次把合适的人才放到合适的位置。

能成就大事者，多是识人者，如马歇尔、刘备、刘邦等，刘邦曾经说过著名的话：运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，筹馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。

因而别怕自己的能力得不到体现，其实最怕的是你的能力没有在适当的时期遇到伯乐的赏识。大才当需遇到同样大才兼具胸怀、识人的领导者，你的才能方能得到极限发挥。

有格局有胸怀识人的领导方能成就你，能量体裁衣地任用你。能成就大事的领导者，喜欢什么样的CEO，什么样的CEO慎用、不用，早已了然于胸。

作者简介：郑韬光，作家。酷爱码字。喜好散步、沉思。擅长写经济及哲思类评论，哲学随笔，用哲学思维思考解释世界。

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