一个品牌创始人2022的经营反思

记录新消费商业史，深度思考产业未来

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浪潮导读：今年我最大的反思，是关于"决策"这件事。

作者 | 张天一（霸蛮品牌创始人）

"如果你现在不觉得一年前的自己是个SB，那说明你这一年没学到什么东西"

——雷.达里奥

每年年末，我都会写点经营反思，既作为过往总结，也作为来年参照。

2022，公司业务整体波折不断，谈不上有多好发展。

但恰恰是在困难环境中，作为CEO，我的一些毛病得到了充分暴露。

这也给我提供了反思的契机，可以说是塞翁失马了。

今年我最大的反思，是关于"决策"这件事。

人人都知道，一号位最重要的职责是如何做"正确的决策"。但创业近10年，我依然发现在这件事上的修炼远远不够。

我暂且把我今年的一些关于"决策"的痛悟，和大家分享：

第一，决策要慢，慢就是快

老板拍脑门，下面跑断腿。我这样的创始人往往都是脑子转速快的人--想法一来，就拉着团队开会，必须马上立即执行。

但实际上有多少决策是经过深思熟虑的呢？没有。大多数都是头脑发热。

有句话叫"用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰"，实际上，我更愿意把这句话总结为"用战术上的勤奋掩盖战略上的无能。"。

勤奋对大多数我这样的CEO而言，实在是最容易的事了，无非是每天自律一点，工作14个小时，7天连轴转而已，如果连这都不做到，想必也就没资格来创业了。

相反，不那么勤奋，不打鸡血式的胡乱动作，把一件事想清楚再出手，远比所谓"自律"难得多。

很多时候回看，不是我在战略上懒惰，而是根本没能力把复杂问题想清楚，所以只能把空出来的时间用来无意义地忙碌、加班、开会，一来减少了负罪感，二来也方便自我感动，总之心里好受点。

但是今年，我开始修炼的所谓"慢决策"：

原来，经常觉得某人合适，非他莫属，但经常录错人或者用错人。现在，我把想法放它个一周，如果一周后还觉得这个人合适，想法没有变化，我再下人事决定；

原来经常出去上课、请咨询顾问、和某人聊天请教，听完就热血沸腾，回公司恨不得赶紧执行新想法，改天换地。现在，我听完课，不管再兴奋，先做笔记，但一个月内不做任何动作。

一个月后，再看这些笔记，如果还有想执行的，再落实 --- 事实上，十有八九，冷静下来的我已不想执行那些想法了。

经常脑子里蹦哒出某个重要的商业机会洞察，灵光一闪，冠以"第二曲线"、"机会业务"之名，然后就开始组建团队，划拨资金，火急火燎地开干。

现在，任何重大的业务决策（关于重大，我指的是在我的认知里对收入影响在20%以上的决策），我先放一个季度，这个过程中反复和人聊，和团队沟通，特别要多听反对派的意见。如果一个季度后，想法更坚定，还是没变化，我再去实施。

第二，听得进反对意见，是一辈子的人性修炼

这里，就不得不提到反对意见的重要性。其实，从0开始创业，能够有些成就，毫无疑问作为创始人的我在历史上做出了不少正确决策。

而且，这些决策在大多数时候都以"力排众议""一意孤行"的形式出现。

这样的经历有个几次，毫无疑问会增加我的自大，以及轻视团队的意见，久而久之就形成了路径依赖-- 团队的意见可听可不听，真理掌握在少数人（我）手里。

此外，长期习惯一人决策，自尊心也就变得更脆弱，此时此刻，就更不愿意听反对意见。往往摆出一副虚心听取意见的姿态，嘴上说着漂亮话，其实心里不愿意接受任何挑战。

现在我认识到，反对意见真的真的真的是一种宝贵的稀缺资源。作为创始人，本身我在团队里有很高的权威，大多数时候、对大多数人而言，是不敢认真提反对意见的。

我在读通用汽车斯隆先生的回忆录时，就看他提到：为了保证决策的全面性，他会保护、引导团队发出不同的声音，真诚地希望不同的声音多一点。

我并不是说，反对意见就是对的。但是，但凡有人想法和我不一样，它就代表了一种我视野和认知之外的视角。

正如克劳塞维茨讲："再荒谬的观点，也必有其合理之处"。这些不同的视角，本身就是对我认知的宝贵补充。作为创始人，经历过若干次业务决策失误，交了大量学费后，我深知逻辑自洽的可怕。

创始人特别容易灯下黑，有明显的决策盲区却无法发觉。这时候，外部不同意见就显得重要极了。

但是，听取反对意见本质是反人性的。特别是我属于比较傲慢的性格，再加上创业早，难免年轻气盛，固执己见。所以，决策时学会放下所谓的面子，把心态放平，是我特别需要重视的一点，这样可以避免不少决策陷阱。

第三，学会只做一件事，只有高手才会做减法

大概是几年前，我碰到简爱酸奶的创始人，闲聊时我向他请教决策的秘诀。

他的回答大意是，决策就是把5件事想成3件事，把3件事想成2件事，最终把2件事想成1件事。当时我听的懵懵懂懂，过了几年，我也成长了一些，回想起这句话，才慢慢有了点共鸣和感觉。

决策是一个关于做减法的游戏。可是，减法是世界上最难做的题。

就像家里买东西容易，让你把家里的东西扔一半，可就难了。

在我实际创业过程中，业绩不好，就想加产品，最后供应链和运营效率越来越冗余；

某个业务遇到阻碍，第一反应就是思考有没有新的机会业务，最后狗熊掰棒子，精力越来越分散，样样都做，样样不强；

在某个城市开店，感觉饱和了，就琢磨着开拓更多城市，最终就是在任何一个城市都无法获得市场绝对优势。。。

创业头几年，我以为战略是决策去做什么的学问，现在慢慢领悟到，战略是关于什么不做的学问。

创始人如果能学会克制，知道什么事不做，把边界划清楚，自然做什么事也就清晰了。

不会开枪的人，总是希望有更多子弹，通过疯狂得、赌运气式的开枪来命中目标。但是，有一定经验的管理者，会意识到命中率的重要性，能一击致敌的，绝对不开第二枪。这就是《孙子兵法》讲的"先胜后战"。

因为创业公司的资源有限，任何动作都是要耗费能量的，必须保证资源集中在有限的决策上。

商业和战争很像，战争中从来只有以多打少，绝无以少打多。

用优势兵力歼灭敌人，这是战争的基本常识。

所谓历史上以少胜多的战役，认真来看，纵然总体兵力弱势，但胜方在局部战场上的兵力一定是优势的。就像解放战争时，虽然国民党兵力多，但在具体的战场上，总是我军利用穿插、迂回、包抄等战术实现兵力的局部战场相对优势。

像我过去这样经常同时做几个决策，就是愚蠢的分兵，或分散了资金，或分散了人力，或分散了精力，这都是决策的忌讳。想清楚再动手，没想清楚宁可不动手，这是我经历过若干次惨痛教训的领悟。

第四，做头牌还是做妈咪，创始人也要想清楚

如何保证创始人把所有的精力都聚焦在做正确决策这件事上？我也有比较痛的领悟。

我算是白手起家创业，所以对所有一线的业务细节都熟悉，在很长的时间里，我都习惯事无巨细过问团队的具体业务，团队也习惯性地将每一个业务动作都交给我来决策。

很长时间里，我也没觉得这样有什么不对。毕竟，在商业历史上，可以找到不少这种勤恳、明察秋毫、事无巨细的管理者，且最终他们也取得了成功。

加上我涉足的业态是复杂的连锁经营，本身就是非常繁琐的商业形式，我就觉得起早贪黑，掌控所有细节是天经地义。

但是，今年我开始反思：创始人的角色到底是做妈咪还是当头牌？头牌的基本要求是颜值高，业务能力强，必须在一线接客，站在台前，闪耀人前。

而妈咪则不一样，人老珠黄也可以是优秀的妈咪，因为妈咪的特质是不嫉妒，甘愿站在幕后，能服务好头牌，能组织协调好团队的头牌们去完成业绩。

想要做出高质量的决策，创始人的必须当妈咪，你不可能在接客的同时还深度思考。如果创始人自己还要干头牌的活儿，过多干涉业务细节、执行以及日常运营工作，代价必然是在决策上思考的时间与深度都不够。

妈咪和头牌的区别，大概就是项羽和刘邦的区别。项羽是团队里的绝对明星，他在具体的战场上身先士卒，获得无数次胜利。可惜以这样的方式当一号位，弊病有两条：

一来是团队里容不下别的头牌，比如韩信这样的人在项羽队伍里就无法得到施展和发挥；二来项羽天天冲锋陷阵，哪里有困难就冲向哪里，沉迷于战术级的胜利，但在关键战略问题上的思考却显得浅薄、拙劣。

刘邦则不然，他是典型的妈咪。看上去没啥突出能力，也做不了具体业务，没有那么闪耀。但是在调度人才、做关键业务决定上，刘邦的水平却远高于项羽。萧何、韩信、张良，这些人不过都是刘邦手底下的明星业务员罢了。

一位前辈和我讲过："CEO过高的估计自己，就会过低的使用自己"。我这样创始人的问题就是，老觉得自己有几分姿色，就不愿意做幕后工作。我也是一个过低使用自己的反面案例。

这些年来，一边自己累得要死，另一边还抱怨团队没人才替我分担，其实本质是我的EGO太大，根本没有给人发挥的空间。

创始人安心做好妈咪，是反人性的。在人性的角度，总是容易觉得自己水平高，看别人做事总有那么几分不合心意，达不到自己的标准，然后就产生了干涉欲。

可一旦干涉，就陷入具体的事务泥潭不可自拔，代价必然是毛毛躁躁，团队发育不出人才，自己也没有时间深度思考，一将无能，累死三军。。。

以上就是今年我关于决策的经营反思，可能有点枯燥，但我相信同道中人会有同感。

桥水基金的达利欧讲过，如果一年后的你不觉得一年前的自己像个傻子，那说明你毫无进步。

每一年的我，看上一年的我都像个傻子。往好的方面讲，这是我进步了。可让人不爽的一点是，根据历史经验，此时此刻我的言之凿凿在一年后看起来，也总会像是个傻子说话。

所以，对自己写的文章，我向来是没脸回看第二回。希望今年我的思考，还能有十分之一到明年年底的时候不被自我推翻，那说明我是真顿悟，不是假顿悟。

与各位共勉。

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