公司资源有限，如何规范项目优先级，让领导认清资源不足的现状？

大家好，我是小赛。又到了每周三的【项目管理案例】分享专栏了，本期案例来自于希赛创造营学员的投稿：作为项目经理，在公司内部资源有限且内部研发与市场项目常使用一套资源的情况下，如何规范项目优先级，并对经常增加紧急项目的领导开展有效的向上管理呢？

今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

案例背景

个人从事的项目领域是智能设备领域，目前担任项目经理。公司规模不大，内部资源有限，目前内部研发跟市场项目用同一套资源。

项目现状

领导的想法比较多，经常在年度开发任务已经排满的情况下增加新的紧急项目，导致最高优先级项目超过目前资源极限，导致项目进度压缩，没有足够时间细化解决问题，也无法在计划时间内完成任务。目前工作同步推进各项目，但是无法满足项目计划要求，导致项目处于失控状态。

待解决的问题

大家平时是如何规范项目优先级的，有什么妙招能让领导能认清资源不足这个现实问题，有效向上管理一下，做到集中资源推进项目。

01主治医生:老鱼

很多人看这个案例有在照镜子的感觉，之前给一些小公司提供过其他方面的咨询服务，这种情况应该算是普遍情况，只不过是受影响严重与否罢了。企业的实际情况决定了老板有些杂七杂八的想法蹦出来，并且要进行评估，有时候紧急上线的项目反而是最盈利的。领导的想法其实更多的是考虑怎么更快的抢占市场实现快速盈利，所以从领导角度无可厚非，但做为干活的，是可以一直骂娘的。

有以下建议仅供大家参考：

1.项目的规划层面：考虑项目组合和项目集的耦合性和创造的价值。可能临时冒的反而是盈利的，但在领导不靠谱的时候影响他的想法，提供一些项目预测和对现有项目带来影响造成的损失；

2.项目资源方面：梳理清楚项目资源日历和资源名下的人日工作量，对比现有项目的情况做出任务排期，适当在向上管理时让领导看看；

3.全部项目的整体规划和管理方面：需要和老板共同沟通，在无项目组合项目集这些管理以及PMO的情况下，高优先项目就随着市场环境定期刷新就行，没必要从一而终；

4.老生常谈的向上管理方面：要想清楚你需要告诉领导这个大冤种哪些信息？哪些信息是能够影响他的想法并且对你有帮助的，也可以通过诸如平衡记分卡、战略地图这些忽悠一下那个二货，采取你的建议，不要乱改优先排序，但前提是你的建议是对的；

5.个人发展层面：有的时候环境和流程是相辅相成的，但现状无法通过短期的建议或者流程进行改善的时候，要么在现状环境里面爽，要么换个让自己舒服的环境，爽和TTPL有时候也可以共存的。

02我有话说

朔北雪狼 | 济南行业：医疗

列清每个阶段的开发任务计划，并附上人员配置。越清晰越好，不止提供给领导，也发到内部群，或是可以公示的地方。如果领导在看到后，还是要求紧急任务。提出疑问，现有排期如何进行改动。是不是需要大家加班完成任务。加班的话如何补偿大家。如果这个领导已经到公司最顶层了，那就说明加完紧急任务的利弊，让领导自行取舍。如果还是个中层，建议把该情况也反馈到上上级。总之，关键就是把目前的资源分配做到一目了然，让各级领导都能清晰的看到，后面变动也有底气沟通。

牧云| 成都行业：产品

1、如何规范项目优先级：项目随时都会存在诸多细节、出现很多新问题，优先级也随之变化，领导和你之间一定存在信息差，唯一的方法就是当面沟通或者语音沟通，而且需要频繁沟通，宁可过度，不可欠缺。

2、让领导能认清资源不足：同上，基本还是沟通问题，领导认为团队应该如何如何，但团队实际就是一堆秋儿（菜鸟），别说保质保量了，不出大量bug都要谢天谢地。需要尽快扭转他们的认知，如果实在扭转不了，就要想办法暴露出团队或某些资源的重大缺陷，让他们知道鱼和熊掌不可兼得，必须有所舍弃。

3、向上管理做到集中资源推进项目：集中力量办大事没错，若干项目组并发也没错，作为PMO能做的主要是执行，除非你能从战略上说服决策层。从旁观者的角度来看，并发对公司更好，目前欠缺的主要是沟通、资源和管理，尤其是变更管理，并非无解.

小秋| 深圳行业：制造业

1.规范项目优先级：与市场部同事多沟通，了解市场需求等市场相关最新信息，从以下几个方面综合评估排列优先级：市场需求、投资回报率、投资回报周期、开发周期、技术难度等。公司研发的目的都是为了赚钱，变现快、开发周期短、技术难度低的项目建议优先做，先推出市场，获取收益，才能支撑后续项目的开发，其后项目循序渐进跟上。

2.让领导认清资源不足：将项目优先级和目前在进行项目的项目计划工期、进度现状做成分析报告，分析利害关系，建议直接做好选择方案，汇报给领导，让他做取舍。毕竟大多数领导都喜欢做选择题。

寒狼枭 | 大连行业：建筑概念设计

1.让领导明白资源有限，资源使用饱和要拿事实说话，所以需要把自己每天的工作量，工作完成程度列表上报，看似好像在浪费时间干没有用的事情，但你不这样做，领导不知道你们到底都做了些啥，光听PM嘴上说资源不够也不会同情你。想多要资源就要列出新要的资源，共通帮助完成项目。

2.规范项目优先级需要跟领导一起开会探讨，首先PM自己要清楚每个项目的紧急程度，拿着自己的分析去找领导一起商量。让领导明白现在我们目前在做什么，还需要多少时间完成多少项目，又不是孙悟空可以拔毛变人一起干，总要有个优先顺序。上银行办业务还叫号呢。

小吴 | 厦门行业：制造业

首先，先了解现在内部外部的项目情况，项目太多时需要注意抓大放小，先制定统一的评分标准，需要多维度进行分析。这个方法有很多：比如风险价值矩阵啊，AHP层次分析法、RICE啊等等，此部分是涉及到项目组合或者项目集了。通过科学的方法来得到数据来支撑各项目优先级的排序；

之后，再根据项目优先级高所需要的资源，对资源进行划分，可以通过工作分解结构WBS、责任分配矩阵RACI、甘特图、进度图、资源日历等等形式与方法来表达资源的使用效率，得出：是否资源不足的判断；

再次，得出结论后，可以与领导进行交流，让领导明白项目的优先级以及资源的使用情况，摆事实讲道理，领导只要得到逻辑清晰，符合事实依据一般不会过多为难。 如领导认为自身的想法更好，想要修改项目的优先级，不要急着反驳与要资源，可以假借项目的调度，比如和领导说：“那我先停了A项目的某某先完成您的需求”这个时候，他就会有一个判断了。