北京
记录新消费商业史，深度思考产业未来
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浪潮导读：做一家敬畏传统的企业，除了在产品上创新。
作者 | 老吴
元气森林，中国饮料行业前20强中唯一的新兴企业，估值一千亿，创始人唐彬森。假期与老唐第三次面对面的交流。
每次深度交流后，他的思考都给予我更多帮助，只是无法发表。这是最近一次聊天时我的提纲，他说是非常认可，供行业同仁参考指正。
- 唱衰的声音和期待的声音，主动发声策略，防止颠覆性风险。
- “信心是黄金”，渠道正向反馈、舆论不断反馈，引导看多未来。
- 事实+角度=真相。
- 引导公司内部的信心和声音。创业必将成功，足够热爱的事业不可能失败！
- 新鲜感之后的市场关注度：稳健的发展、自我的迭代、坚守的理想，内部对产品主义策略的优化，外部对产品品质形象的坚守。
- 基础吃喝，受宏观经济情绪影响最低。
- 康统做大的路、农夫深耕的路、可乐品牌的路。
- 我辈学会传统，如果前辈学不会创新，即胜出。
- 做一家敬畏传统的企业，除了在产品上创新。
- 多元化还是要限制，成本还是要重视，制造企业基因还是要培养。
- 成本可控、事业部式的创新品路径，公司是平台；or
- 风险可控、重点发力的大单品路径，公司总负责。
- 检验产品力的，只能是街头市井和财务报表，而不是任何其他。
- “正确产品”的定义：稍微给点力，自己就能跑起来。
- 用钱做铺货和渠道发力的同时，观察消费者是喜欢钱还是产品？
- 全球范围的气泡，只有可乐和原味气泡水留名青史。口味气泡水是潮品还是基础品？
- 消费品市场的二元消费结构会更加明显，产品应分低端和高端。
- 简单的、可持续的、广泛受众的基础大单品！比如（略）。
- 要用互联网的灵活管理、对人才的尊重等，但作用有限。
- 对组织的尊重，大于对人才的尊重。
- 对人心的管理是核心，收放自如、动态平衡，与组织共生。
- 和互联网、半导体的思路都不同，这个行业是否快速发展对整个国家没啥了不起（别自嗨），扎实积累，风雨不相关。
- 经营中不好找痛点、有痛点也不好解决，药（快消各门基本功）不能停。
- 偶发性机会与必然性规律，辩证统一。
- 渠道能力，达到竞争对手的平均水平就已经很大进步空间了。
- 销售能力和渠道能力弱，是公司还未成功的同义语复述，没有意义。
- 不是缺销售的问题，是组织还不健全的问题。
- 体系、组织，比一切都重要。建国最穷的时候，钱学森为什么回来？现在最富的地区，为什么换哪个省长都能干？
- 公司治理、经营班子、科层制、组织生活会、会议纪要、制度之外的规则和文化的力量、对人性的尊重、威严感、秩序感、讨论和酝酿。
- 战术上对经销商重视，战略上更要重视。
- 经销商的人心和业务员的用心，日思夜想的永恒课题。
- 定价、政策、产品力、执行力，是个四维矩阵，没有标准化的东西，动态平衡才能赢；只有靠微观上的人，才能做好平衡。
- 只有组织能力和管理能力可以复用，其他东西（比如渠道等）可复用的很少。
- 对组织能力的极端重视。《党员、党权，与党争》。
- 公司的：凝聚力、吸引力、号召力，神秘、惊喜、敬佩，严肃、活泼、团结、紧张，组织能力的外部性，组织中的人在又爱又恨中的持续付出和成长。
- 老唐，伟大的创始人，正派、亲和、有理想，善于思考、洞察力强、执行力强，特立独行与强大认知力。
- 系统能力弱、组织能力弱、政治能力弱。
- 宏才和伟略是两种能力；政治和经济是两种能力；打仗和用人是两种能力；大企业和小企业是两种能力。
- 刘邦、刘备、毛泽东、邓小平、蒋介石、钟睒睒、任正非、曹德旺。
【与3000多位消费行业创始人加速，】
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