记录新消费商业史,深度思考产业未来
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浪潮导读:做一家敬畏传统的企业,除了在产品上创新。
作者 | 老吴
元气森林,中国饮料行业前20强中唯一的新兴企业,估值一千亿,创始人唐彬森。假期与老唐第三次面对面的交流。
每次深度交流后,他的思考都给予我更多帮助,只是无法发表。这是最近一次聊天时我的提纲,他说是非常认可,供行业同仁参考指正。
- 唱衰的声音和期待的声音,主动发声策略,防止颠覆性风险。
- “信心是黄金”,渠道正向反馈、舆论不断反馈,引导看多未来。
- 事实+角度=真相。
- 引导公司内部的信心和声音。创业必将成功,足够热爱的事业不可能失败!
- 新鲜感之后的市场关注度:稳健的发展、自我的迭代、坚守的理想,内部对产品主义策略的优化,外部对产品品质形象的坚守。
- 基础吃喝,受宏观经济情绪影响最低。
- 康统做大的路、农夫深耕的路、可乐品牌的路。
- 我辈学会传统,如果前辈学不会创新,即胜出。
- 做一家敬畏传统的企业,除了在产品上创新。
- 多元化还是要限制,成本还是要重视,制造企业基因还是要培养。
- 成本可控、事业部式的创新品路径,公司是平台;or
- 风险可控、重点发力的大单品路径,公司总负责。
- 检验产品力的,只能是街头市井和财务报表,而不是任何其他。
- “正确产品”的定义:稍微给点力,自己就能跑起来。
- 用钱做铺货和渠道发力的同时,观察消费者是喜欢钱还是产品?
- 全球范围的气泡,只有可乐和原味气泡水留名青史。口味气泡水是潮品还是基础品?
- 消费品市场的二元消费结构会更加明显,产品应分低端和高端。
- 简单的、可持续的、广泛受众的基础大单品!比如(略)。
- 要用互联网的灵活管理、对人才的尊重等,但作用有限。
- 对组织的尊重,大于对人才的尊重。
- 对人心的管理是核心,收放自如、动态平衡,与组织共生。
- 和互联网、半导体的思路都不同,这个行业是否快速发展对整个国家没啥了不起(别自嗨),扎实积累,风雨不相关。
- 经营中不好找痛点、有痛点也不好解决,药(快消各门基本功)不能停。
- 偶发性机会与必然性规律,辩证统一。
- 渠道能力,达到竞争对手的平均水平就已经很大进步空间了。
- 销售能力和渠道能力弱,是公司还未成功的同义语复述,没有意义。
- 不是缺销售的问题,是组织还不健全的问题。
- 体系、组织,比一切都重要。建国最穷的时候,钱学森为什么回来?现在最富的地区,为什么换哪个省长都能干?
- 公司治理、经营班子、科层制、组织生活会、会议纪要、制度之外的规则和文化的力量、对人性的尊重、威严感、秩序感、讨论和酝酿。
- 战术上对经销商重视,战略上更要重视。
- 经销商的人心和业务员的用心,日思夜想的永恒课题。
- 定价、政策、产品力、执行力,是个四维矩阵,没有标准化的东西,动态平衡才能赢;只有靠微观上的人,才能做好平衡。
- 只有组织能力和管理能力可以复用,其他东西(比如渠道等)可复用的很少。
- 对组织能力的极端重视。《党员、党权,与党争》。
- 公司的:凝聚力、吸引力、号召力,神秘、惊喜、敬佩,严肃、活泼、团结、紧张,组织能力的外部性,组织中的人在又爱又恨中的持续付出和成长。
- 老唐,伟大的创始人,正派、亲和、有理想,善于思考、洞察力强、执行力强,特立独行与强大认知力。
- 系统能力弱、组织能力弱、政治能力弱。
- 宏才和伟略是两种能力;政治和经济是两种能力;打仗和用人是两种能力;大企业和小企业是两种能力。
- 刘邦、刘备、毛泽东、邓小平、蒋介石、钟睒睒、任正非、曹德旺。
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