桑文锋最近演讲：从打工人到CEO，逆袭背后的认知升级

神策数据是一家大数据分析和营销科技服务公司，初创于2015年。在融资环境差、投资人踌躇不前的今年，神策数据宣布完成了2亿美元D轮融资，背后是老虎环球基金、凯雷投资、红杉中国等知名机构的青睐。

作为公司创始人兼CEO的桑文锋同样充满传奇色彩，小学时成绩比较差的他，最终考上浙江大学、就职百度、创立神策，实现了一路逆袭。

一步一跃迁，桑文锋本人也形成了属于自己的认知升级闭环方法，并将其充分应用到TO B创业之中。

近日，桑文锋老师做客混沌学园，带领我们重温了一场创业的认知进化之旅。

这次直播是混沌学园8周年特别活动，特邀桑文锋、梁宁、柳冠中、陈颖坚、施展、李一诺、刘擎等8位老师来到混沌直播间，就「混沌式成长」，在2022塑造未来，进行了一系列精彩分享。

下文是桑文锋老师的直播精华。

直播嘉宾｜神策数据创始人兼CEO 桑文锋

什么是认知升级？

对于创业和管理公司，认知升级是我认为非常重要的一点，神策的信念、价值观以及底层逻辑中把认知升级作为核心，我们不断强调以下四点：

第一点，尊重事实。尊重事实是神策的一个底层逻辑，这一点不论级别，不论岗位。科学方法的大前提是要尊重事实，这也是基本的做事原则。

第二点，开放心态。尊重事实不代表开放心态，对于未知，我们可以或乐观或悲观，但是对于已知的事实，应该保持一种态度，那就是接纳。

第三点，认知升级。事实发生改变，认知也要随之变化。在现实生活中改变认知是很难的，归根到底是因为没有接纳事实，我们要不断了解事实、刷新认知、改变认知。

第四点，知行合一。我的理解是“认知产生行动”，有了新认知，行动应该同步跟着改变。认知与改变之间形成了一个闭环的迭代。

可以看到，围绕“认知”，神策的价值观及底层逻辑强调了“认知升级”和“知行合一”。

那么，什么是认知？

常识是大众共识，认知就是未来的常识。这包含两层含义：一是认知现在还不是常识；二是认知在未来会成为常识。

比如，十年前移动互联网刚刚出现时，大家对这一新鲜事物的看法不同，今天大家对“过去的十年是移动互联网的十年”已经毫无异议。

我们相信不懂常识会吃亏，打破常识的新认知会带来额外回报，我们要去发现那些未来能够变成常识的认知。

我认为认知有两个特性：

一是时效性，之前掌握的认知一旦变成常识，其价值就大打折扣，所以认知要不断升级、不断迭代；

二是相对性，别人的常识可能是你的新认知，所以要经常与人交流，“说者无意，听者有心”，别人的常识可能会更新你的认知。

2003年马斯克要做电动车，他相信新能源汽车一定能做成，但是大部分人不敢投资，近两年电动车领域的发展形势充分证明马斯克当时是有预见性的。

马云在创业早期提出阿里巴巴要给全中国创造100万个就业岗位，很多人都不敢相信，但是现在阿里巴巴已经成为一家市值几千亿美元的公司。

这就是认知的差异。

正确的认知产生动力，错误的认知产生阻力。如果它没有让你的行动产生改变，那就不能称其为认知。

我建议大家将一个阶段的认知写出来、讲出来，只有这样后续才能进行修正和迭代，否则容易“事后诸葛亮”。比如，滴滴打车刚兴起的时候，很多人说自己早就想到了可以做一款这样的App，而实际情况却是没有一个人付诸行动，这就是没有建立真正的认知。

我建立认知的方法，也是我的学习方法，最核心的一点就是主题式阅读。

阅读一定要围绕主题开展，并且坚持一段时间，这样自己对这方面内容的理解就会远远超出周围的人。我将这个经验总结为“看、问、走、写、说”。

看：我每年平均的阅读量在30本书左右，也会使用微信读书AI 阅读类的工具。

问：读书的过程中肯定会产生问题，我会发朋友圈提出疑问，微信好友中很多企业高管、客户和投资人看到就会回答，这些回复中有很多非常专业的答案，因此通过提问可以掌握更多知识。

走：有时候“看”的印象不是很深刻，可以通过“走”来联结一些事情，感受就不一样。我在2017年参加了创业戈壁行，重走玄奘取经之路，感受非常深刻。

写：创业后我在知乎专栏上共写了150篇文章，同时写了两本专业领域的书。

说：尽量将学习的内容说出来，只有说出来才可以验证是否真正掌握了知识。

从打工人到CEO的认知升级

我本硕就读于浙江大学。2007年入职百度，从研发工程师一路做到技术经理。2015年开始创业。我的个人经历其实非常简单，但简单的经历背后是持之以恒的学习成长。

小学时期我的成绩比较差，数学课上经常被老师揪耳朵，还被同学起外号叫“小菜包”。对于河南农村的孩子来讲，只有考高中和打工两条路，很幸运，最后我顺利考进县一中。

高中过得比较顺利，但是进入浙大后发现牛人太多，心态曾一度崩了，堕落了大半年时光。大二时我转变心态，摒弃了以往高中时期“高人一等”的心态，让自己归于平凡。

研究生读完并入职百度后，我的心态又发生了变化。如果我做成的事情别人也能做成，那我的独特之处在哪里？这个问题直到创业之前我才真正想明白，只要不断跟随自己的内心，你就会与众不同。

每个人都会思考自己的使命是什么，我的人生使命之一就是要做成一件大事。

对现在的我来说，将神策打造成一家卓越的公司就是我的使命。做到这一点需要面临很大的挑战，需要不断地提升自我。

在工作中我经常与很多高手接触，会发现自己和别人之间的差距，回过头来会再修炼、再完善。

我在百度期间的工作还算顺利，但后面因为距离自己确定的职业生涯规划太远而不甚满意，从技术研发岗转到管理岗后，再往上晋升是很不容易的。

后来我和几个合伙人在研究、碰撞的过程中，明确了创业的落脚点是数据平台，方向是数据分析，于是在2015年4月成立了神策公司，并成功获得了融资。

2015年至2019年是公司从0到1的发展阶段，主线是打造产品，实现规模化。2019年之后，公司进入了攻破营销云的阶段。

这是我当时的创业认知和驱动力。但是现在市场环境对创业的要求会更高，需要更高的认知。

不同的时期，创业窗口是不一样的。现在的创业环境已经发生了深刻变化。2015年左右迎来了移动互联网创业浪潮，当时我也刚刚起步，整个社会都在讲“大众创业，万众创新”，资本市场非常热，获取融资非常容易，但是今年想找到天使投资都非常困难，只有特别好的项目、团队，才有机会。

当前创业最大的一个变化是，创业者的商业模型一定要更早地进入挣钱状态，起码是不烧钱又能把事情做成，这比之前的创业要求更高、更难。

另外有创业者跟我抱怨说“知道和做到之间鸿沟非常大”，我觉得解决的方法就是回归认知。 很多时候创业者没有经历实际的操作，无法构建起认知。

2007年我学习德鲁克如何管理，书读了很多，但是很多道理是不懂的，认知非常浅显。创业者的认知升级一定要有实践场景，在实践的过程中，将个人的认知抽象出来，再放到实践里去验证假设，获得精准反馈，这样能力就会越来越强。

从做技术到做管理、做CEO，中间的跨度非常大。做技术、管理主要是做事，相对容易，而做CEO则侧重于做人。

神策为每一位管理者树立了原则：

一是领导业务，要让员工理解公司战略，将自身融入战略发展之中；

二是领导团队，在完成工作之后，还要培养人才，注重团队协作；

三是管理者要高速成长，因为员工很容易受管理者影响。

对我个人而言，创业的前三年，我最大的认知变化是如何做营销。

我在百度担任技术经理期间学到了一件事——把事情做到极致，这也成为了神策的企业文化之一。虽然百度培养的工程师都具备这种能力，但百度却没有教大家如何将做出来的产品卖出去。创业之后的我做的更好的一点是，不但能把一个产品做出来，还能把它卖出去，这是一种商业逻辑，也符合商业闭环。

而在当前的环境下，我对商业闭环的理解又有所变化，即增加了“算账挣钱”。产品要能做出来、卖出去，还要挣钱，把钱赚到才是一个完整的商业闭环。

大家如果想创业，一定要将商业闭环的逻辑思考清楚。

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神策的认知升级

具体到神策的发展，公司有五条底层认知和两个核心驱动。

五条底层认知如下：

第一条，数据源很重要；

第二条，产品矩阵是终局；

第三条，打造SDAF数据闭环；

第四条，服务产品化；

第五条，营销云是业务系统。

两个核心驱动：一是问题驱动；二是认知驱动。

围绕组织本身的认知升级，很多人会误以为CEO 或者联合创始人实现了认知升级，整体团队就都实现了认知升级，这是错误的。

将CEO 的认知变成团队的认知，这个过程就是认知传递，传递过程中需要一个非常重要的方法就是共创，即把少数人的认知变成群体的认知，要用先进的认知统一思想。

神策通过两套方法在群体之间做好认知传递：复盘和共创。

复盘是一种面向过去的集体学习，这是我向联想学到的。

复盘是一个系统的方法，大家可以去网上找一找关于联想柳传志提出的复盘方法和复盘过程。复盘是下棋的一种方法，下完一盘棋，不管赢输，复盘一下，就知道哪些地方下得对或者不对。

我在 2016 年上联想之星课时学到了复盘方法，之后将其引入到神策，成为我们的基本工作方法。每个项目在完成一个阶段后，项目组成员就可以集体做次复盘。一起努力将真实情况予以还原，明确中间的差距，知晓接下来要采取哪些行动改变现状，这个过程非常重要。

共创是面向未来的集体学习。大家一起围绕开放不确定性问题，进行碰撞。

许多时候CEO与员工掌握的情况之间是有信息差的，我会将一些信息同步给大家。例如，每个月最后一天，我都会给员工同步当月的公司业绩，让大家都了解公司的实际情况，甚至员工都可以知晓公司账上的金额。这样做，一方面可以减少员工的信息差，另一方面可以营造尊重事实的氛围，让大家一起实现认知升级，让员工有更多的参与感，能够集体协同到团队的共建之中。

基于认知驱动，神策在各方面完成了认知升级：

1） 组织认知升级

组织本身需要打造一种能力，即组织认知升级，组织认知要超越CEO的认知。

如果有人提出了更先进的认知，要在整个组织内部将其普及化。神策在这方面实践得相对比较好，比如，在组织内就“将营销云从数据系统升级为业务系统”达成共识。

2021年7月神策召开管理会，全体员工都谈了过去两个月的认知变化。工作中我经常引导大家谈心得体会，让大家了解认知差和信息差。有一次我的合伙人提出一个观点，营销云是一个业务系统，虽然当时我还没有意识到，但我认为很有道理。

神策是做数据系统起家的，但数据平台许多时候是一个离线系统，但营销云是在线系统，如果客户侧半夜出了问题，公司却第二天才能处理，这无疑会影响客户业务的开展。这时对在线系统稳定性的要求就显现出来了，我们要做在线业务系统就要清楚客户的业务流程，进而将自有系统进行优化。

我们把“营销云是业务系统”这个认知提出来，在团队中进行深入探讨，最后集体明确了这次转变。

2） 科学方法认知升级

我们应该开一门专门讲科学方法的课程，因为科学方法本身就是先进的认知。

我将科学方法抽象理解为四种方法：归纳法、演绎法、科学实验方法和数据驱动。过去几百年时间里，以伽利略为代表的科学实验方法占据重要位置。而过去的这几年里，非常核心的则是数据驱动。

关于数据闭环，我称其为认知升级的闭环方法。在进行认知升级的时候一定要有闭环，有反馈，也要有修正的过程。我们提出了数据闭环方法论SDAF，任何一个企业的运转都是四个环节：Sense建立感知，Decision 做决策，Action 建立行动，Feedback 获取反馈。而数据让这四个环节更加显性化。

互联网思维里面很核心的一个点就是迭代，而迭代本身需要反馈。神策会帮客户进行数据合规采集并且提供更强的分析能力，但如何将数据产生的洞察转化为实际的业务行动，原本是客户自己的事情。

但对于许多传统企业来说，将数据产生的洞察转化成行动是非常难的，两者之间可能会相差十万八千里，必须有人帮一把。因此，帮助客户构建闭环能力，这是神策近年来的一个重要认知变化，也非常符合科学方法中的“假设检验”环节。

3） TO B业务认知升级

我将TO B的运作比喻为蝴蝶，其核心分为三个部分：一个部分是躯干，即产品；两只翅膀，其中一只翅膀是营销，另一只翅膀是服务。

还有一部分是隐性的，即组织建设。我将其简单归结为“铁人四项”，即产品怎么样？营销体系怎么样？服务体系怎么样？组织体系建设怎么样？我曾经认为，对于TO B企业来说，只要组织强就什么都能做。

在过去两年多时间里，神策在实践中发现企业只把产品做好是远远不够的，还要加重服务。2019年在混沌做心得分享的时候，我当时还坚持“以产品为核心、尽量少做服务”的思路。

现在，神策的业务进行了非常大的调整，尤其是加重了服务部分，服务部分的加重对于整个神策的经营理念和策略影响是非常大的，调整的过程非常痛苦。

同时，神策的整个产品战略实现了升级，除了做分析云，同时还做营销云，实现了从0到1的转变。这不是切换了客户群体，而是扩大了客户群体，这让公司面临的管理挑战变得更大。

4） “算账挣钱”认知升级

现在“花明天的钱干今天的事”这条逻辑已经行不通。 每个企业尤其是创业公司都要考虑怎么将手头的钱花好、花值。

前段时间我在朋友圈发了一个问题：挣钱到底是一个常识还是一个高阶认知？有一些回答非常好，比如“对于传统企业来说，挣钱是个常识；对高科技企业来说，它是一个高阶认知”，我认为这种理解非常到位。过去几年因为有资本红利存在，资本愿意投资高科技公司，企业的估值也很高，增长也非常快，但很多时候是在用花钱买增长。

现在，神策内部就“算账挣钱与使命愿景价值观是统一的”达成了共识，并补齐了认知缺失。

TO B公司整体上来说挣的是辛苦钱。企业的整个产研体系到底要投入多少钱？整个经营单元需要挣多少钱才能养活研发团队？这是一个非常大的问题。最近，我们在学习华为的管理办法，华为「把研发当做一种投资行为」的理念非常令人震撼。

神策围绕面向客户经营的算账体系进行了精细化的管理，让整个公司的运作逻辑发生了转变。我们认为，组织文化再好也代替不了精细化管理，这是两个维度的事情，只有把这两方面都做好，神策才能成为一家了不起的公司。

过去几年，神策在「给客户带来价值」方面的投入是不计成本的，当真正遭遇大的经济环境挑战时，我们要反向思考这个问题，神策到底是在做亏本的生意还是挣钱的生意？

我个人觉得两者并不冲突。正如任正非讲的，如果达不到商业成功，企业本身就没有存在的条件。一个公司如果一直在亏钱，本身就不能持久发展。

如果现在让我去评价一家TO B创业公司，我会问这家企业的账怎么算的，ROI能不能算出来？虽然这个过程很痛苦，但一旦拥有这种认知，看待问题的视角就会变得不一样。

现在我去理解一家TO B企业的运作，会增加一个维度——算账挣钱，从铁人四项升级成铁人五项。