传统经销商做B2B，如何做到半年实现盈亏平衡？

作者：任文青Andy

最近，拜访了一位经销商，2013年她年销1个多亿，去年她做了3个亿。

她说，过去三年主要做了三件事：第一是做培训，去输出管理经验；第二是让女儿接班；第三是自建B2b平台。

每件事，都值得好好讲讲。

但由于时间有限，我们重点交流了她做的B2b，也就是通过线上平台直连终端小店，让小店在线下单，帮助企业实现规模化分销。

这个在很多经销商看来复杂无比、困难重重的事儿，她却举重若轻，做得极为漂亮：四个月完成上线，运营差不多半年时间，线上销售额已占到其整体经营的10%，实现盈亏平衡。

这位老板，熟悉新经销的朋友应该不陌生，她就是鞍山宏业恒大创始人徐敏。在沟通中，徐总分享了她做B2b的一手经验，以及她对一个优秀经销商老板应该具备的特质的思考。

干货满满！

今天我就将这次交流的内容，分享给你。

前期如何筹备？

7月开始筹备，11月1日上线新系统，业务员操作线上下单，12月1日让客户自主下单，运营半年B2b线上销售即做到整体业绩的10%，实现盈亏平衡。

不是加盟平台，也没有外部辅导，宏业恒大做B2b的动作堪称完美。

这到底是如何做到的？

为了搞清楚这个问题，我问了徐总一个问题：如果一个经销商上线B2b，开局即遭遇失败，您认为可能是什么原因？

那一定是前期准备不足！

徐总想都没想，脱口而出。

做出一个订货平台很简单，但关键是你如何让这个平台运作起来？所有的功夫都在前期准备上！做B2b，我们在深入思考的基础上，做了充分准备。

首先，为什么要做B2b？过去我们是品牌经销商，做粮油生意，但我们在本地已经做到极致，单一品类无法支撑企业运营费用的增长，所以扩品是我们一直想做的事情。同时，这几年一直有接触不同的业务模式，包括B2b，我们也在学习，考察了很多，发现B2b与休食品类最为匹配。

扩展休食品类与做B2b，二者可以结合起来。

我们到很多经销商那里考察，学习他们的先进经验，觉得差不多了，想清楚了，去年7月就正式启动B2b的项目筹备。

做了哪些准备？

首先是系统。我的要求是，B2b订货平台跟公司内部的物流和财务要打通，不要倒来倒去，现有的系统无法支持，经过评估，我们决定引入新系统。

在品类上，我们着力开发休食，代理了一些品牌，比如喜之郎，或者我们从代理那拿货，就是要丰富我们的品类。

内部的仓拣配，我们都提前做好准备。引入的新品类跟粮油不一样，所以货架、地面、叉车、货位都要做好相应的调整。拆零拣货，用分拣系统，进货时就录完批次、品名、货位，提前演练要根据指令先进先出。

还有团队。过去业务员都是卖粮油的，休食他不会卖，我们就组建了专门的B2b团队，优先招非粮油品类的业务员，现在这个团队已经有12个人。为了让终端店使用我们的订货平台，我们总结了10大好处，我亲自培训业务员，让他们去跟客户推广，我们启动便覆盖2000家网点。

当然，还有订货平台。差不多3000个产品，照片怎么拍？信息怎么录？还有2000家客户的价格体系，都得提前准备好，一个一个手工录入。不过，你要确保首先把平台许可证申请下来。

10月31日新旧系统切换，是一个关键节点。很多公司上新系统都是新旧并行一段时间，但是我要求11月1日所有操作必须从新系统走。

为什么我敢这样做？

所有的环节我都在脑子里过了很多遍，我6点起床，现场坐镇指挥，而且人员、分工、流程，我们都做了充分的准备演练，我有这个信心。虽然刚开始确实遇到点困难，货出不去，但是很快新系统就运转起来。

11月份作为过渡，让业务员帮助客户在订货平台下单。12月1日开始，客户就开始自主通过平台下单了，我们的B2b正式运行起来。

启动后如何运营？

此前接触到有想做B2b的经销商，先是开发订货平台，平台上线后却发现根本运转不起来。价格捋不顺、仓配物流有问题，而且与现有业务还产生了冲突。于是开发的平台搁置在那里——B2b业务还未开始，就已结束。

听徐总讲完，我想到三个字：稳、准、狠。

宏业恒大做B2b是想清楚之后，有策略、有规划、有步骤进行的，直白来讲就是“不打无准备之仗”。

但是，充分准备只能保证顺利启动，半年时间即做到整体经营的10%，这里有什么经验可以分享？

我们做B2b其实没有优势，徐总说。

为什么这么说？

过去我们经营粮油，在客户心里，我们就是卖粮油的，你让他从我这里买休食等其他品类，他没这个习惯。

怎么办？

首先做好业务团队激励。B2b业务人员跟既有业务都是采取“基本工资+分红+KPI考核”的薪资结构，但是我会在客户活跃率、订货金额、复购率上给B2b业务员加大考核，激励他们开发、服务好线上客户。

为了避免与老业务冲突，我们分了粮油和非粮油品类，B2b业务员只负责新品，即使客户是从平台下单粮油，业绩仍归属老业务。这是过渡期的办法，等过一两年慢慢就会归拢到一处。

其次是做好平台引流。我们做了丰富的促销活动。积分、优惠券、满赠满减、秒杀等等，其他平台上有的，我们都有，目的就是吸引客户用我们的平台。目前除了生鲜水果，基本能上的都上，休食和粮油是我们的主要品类，有很多品类，比如水饮我们时常是作为引流品来做的。

还有就是做好客户的运营。在这一点上，我们充分利用了企业微信和直播这两个工具。

我们把客户都拉进企业微信，有新品推广，或者促销活动，通过企业微信，能极大提升我们与客户的沟通效率，也增强了平台的粘性。

企业微信也方便我们做直播预热。目前我们每周做三次直播。周二、四下午主推休食品类，周六上午以粮油为主。

B2b对我们的经营有极大促进。它带来的销量基本上属于纯增量，而且也提升了我们的管理，比如刚才提到的用企业微信链接客户，过去是没有的，再比如它也让我们实现了无纸化办公。

发展要做好什么？

未来用3年时间，将B2b做到公司整体业绩的50%，那个时候才算真正成功。徐总说。

那如果中途没有做下去，您认为可能是哪些地方没有做好？我想通过这个问题，来了解在徐总看来，经销商做好B2b有哪些关键要素。

徐总想了想。

第一是定价。平台上定价很重要，你价格太高，客户不买你单。我们有些产品价格上确实没优势，只有通过时效性和服务去弥补，所以产品的丰富性很重要，客户需要啥你就提供啥，一站式服务，要让客户的总成本最低。

第二是成本。这个跟定价息息相关，成本过高，最后就没有利润，你要想办法降低采购成本，还有你得通过精细化的管理提升效率，降低成本。

第三是运营。平台上的活动要持续搞，特价、秒杀、双倍积分，满赠满减，要想办法结合当下的资源，比如厂家的支持，仓库里的临期产品，季节性的需求等等，给到客户实惠，吸引他们持续下单。

第四是服务。从某种意义上来说，B2b其实只是你现有的客户，用新工具连接，它不能代替业务员，业务员该跑店还得跑。经销商B2b与其他平台相比，要在服务上体现优势。物流的时效性，售后服务的及时性等等，都很重要。

当然还有品类。刚才提到了，我们要丰富平台上的产品供给，我认为如果你平台上能有1500-2000个畅销品，长期持续运营问题就不大。因此我们现在也在想办法对接更多上游的产品供给资源。

作为老板，做对了什么？

1996年借款2万开始创业，徐敏用20多年时间将宏业恒大打造成鞍山当地绝对头部的经销商，她的“分红机制+积分制管理”的模式，甚至成为全国各地经销商争相学习的对象。

可以说，管理基础扎实，再加上凡事先想清楚，然后有策略、有规划、有步骤地去推进，这是她做B2b比较顺利的重要原因。

我很好奇：商贸生意淘汰率很高，在鞍山这个三四线城市做到这个生意体量，还能不断蜕变，徐总您到底做对了什么？

不能说做对了什么，说说我的一些理念吧。徐总说。

我96年创业，当时做的就是倒买倒卖的小生意，2002年我赚了200万，然后就买了10亩地，为什么？

此前我招大学生，不到三天就走人，他看不上也待不住。我相信一句话叫“没有梧桐树，引不来金凤凰”。所以我就想一定要做一个规范化的公司，而不是一个小生意。我买地之后，将公司正式取名宏业恒大商贸公司，我招聘出纳、会计等等，做公司化的运营。

做公司化运营，关键是用人，“小老板做事，大老板用人”。有太多经销商自始至终，天天琢磨的是进多少货？卖多少钱？去哪找特渠？给客户送多少酱油？等等这些问题。这些事情我做了差不多10年，然后我的工作重心就放在了如何挖人、如何用人，如何管人上。

找到合适的人、定好目标、匹配薪资，这是我要做的事儿。

做经销商这么多年，我觉得有两个比较大的难处，一个是早期发展缺资金，借不到钱，最后只能靠一点点的积累；另外就是公司运营要规范化、标准化、流程化，最困难的就是不得不处理一些亲戚朋友的关系问题。其他的事儿，在我看来都不算大的挑战。

我这个人有一个特点，就是敢想敢干，不能瞻前又顾后，这样是没办法发展起来的。

最后的话

如何转型？生意如何增长？一直是广大经销商关心的话题，而做B2b可能是当下很多经销商思考的方向之一。

从新经销接触到的自建B2b的案例来看，真正做好并不容易。毕竟线上经营与传统商贸生意完全是两码事。而且它与经销商本身规模、经营品类、管理流程等内部因素有关，也与当地市场容量、竞争环境、零售业态等外部环境息息相关。

那学习宏业恒大经验的意义是什么？

比如，在前期要做好充分准备，包括平台许可证、系统、人员、平台、仓拣配等等，不打无准备之仗；启动后要做好团队激励、平台引流、客户运营等；长期来看，要做好定价、成本、运营、服务、品类等等事项。

要知道，没有人能给出成功的充分条件，案例总结出的经验只能算是必要条件，研究必要条件的价值是什么？

也许能帮你在未来少走一些弯路，避免踩一些坑吧。希望本文对你有所帮助！