质量管理成熟度解析

克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。

可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。

一、四种质量等级水平

第一级：质量检查

第二级：质量保证

第三级：预防次品

第四级：完美卓越

第一级水平：检查

处于这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。

质量功能与其他功能分离，几乎由独立部门负责产品质量。

这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。

研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。

第二级水平：保证

质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。

Cpk（工序能力指数）通常低于1.33

服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。

处于这一质量级的比例最高

第三级水平：预防

产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。

生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。

与供应商密切协作。

1 / 4企业处于处于这一层。

第四级水平：完美

顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看；

有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；

员工意识到质量的重要性，都在寻求提高质量的途径；

始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序

Cpk达到2.0。

二、质量管理成熟度方格

三、克劳士比质量管理成熟度

克劳士比质量管理成熟度及其判定

1.管理阶层对质量状况的了解及态度

[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪质量部门。

[2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。

[3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持并协助质量活动。

[4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持续强调。

[5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。

2.质量组织情况

[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组织的一部分。强调鉴定与剔选。

[2]有较能干的质量主管，质量组织仍为制造或其他部门内的一部分，仍着重鉴定及剔选。

[3]质量部门可直接向最高管理阶层提交报告质量状况，所有工作予以配合，质量部门在公司地位高。

[4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提交有效的现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。

[5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。质量意识成为董事会共识。

3.问题处理

[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当，太多的叫喊与指控。

[2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决问题的方法。

[3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采取有秩序的方式解决。

[4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供意见与改进。

[5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。

4.质量成本(占销售%)

[1]不知多少，实际为20%

[2]报告为3%，实际为18%

[3]报告为8%，实际为12%

[4]报告为6.5%，实际为8%

[5]报告为2.5%，实际为2.5%

5.质量改进措施

[1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。

[2]虽然试图“激励”短期的努力。

[3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。

[4]持续执行14步方案并开始使其确定。

[5]质量改进为一种正常及持续的活动。

克劳斯比质量改进的14个步骤

1. 管理部门的高度重视

2. 成立质量改进小组

3. 进行质量衡量

4. 评价质量成本

5. 增强质量意识

6. 采取纠正措施

7. 无缺陷管理特别委员会

8. 培训现场主管人员

9. 开展 “无缺陷日”活动

10. 制定目标

11. 消除产生差错的原因

12. 奖赏有贡献的员工

13. 成立质量委员会

14. 从头再来

6.公司质量总结

[1]大家都不知道还有质量问题存在

[2]怀疑质量问题的存在性

[3]透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量问题。

[4]有效的预防已成为一种例行性工作。

[5]大家都知道为何已无质量问题存在。

ＴＨＥ　ＥＮＤ

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