经典回顾：华为-IBM首任咨询项目负责人访谈

文章来源 |摘选自2008.4.30第199期《华为人》

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慎思君编者按

长期以来，在很多人的眼中，咨询顾问的工作给人的感觉都是空谈多于务实，报告多于实效。而华为与IBM的咨询合作却产生了前所未有的良好效果，这其中的原因不得不让人认真思考。

在我们看来，华为与IBM的咨询项目合作能够获得成功，并非简单的勇气与投入，而更是一种通过合作不断磨合，进而产生信任持续学习，最终将知识和方法融入自身实践的过程。而这也恰恰是很多中国企业在与咨询公司合作的过程中尚未具备的态度。

说到华为与IBM的合作，这其中还有点值得挖掘的小故事，据说1997年任总带队去IBM考察的时候，IBM的高管陈青茹（Arleta Chen）给任总赠送了一本有关产品开发的书，这个书的名字我还专门查了下，是1996年出版的《Setting the PACE in Product Development》，也就是下面这一本。而这也成为华为向美国企业学习管理的重要契机。

据说整个华为访美团队，在硅谷一起翻译了这本书后觉得确实很好，认为书里的方法非常适合解决华为在研发领域遇到的问题，然后就买了100多本带回国，试图自己移植书里面的这些想法。

不过，后来大家发现只靠这本书，并没有办法学会整个系统，然后就回头找到IBM，希望IBM能够将这套产品开发体系完整教会华为。而最终负责带领IBM顾问团队为华为提供服务的项目总体负责人，也正是这位陈青茹女士，她在当时已经在IBM工作超过16年，并在1998-2003年的6年间服务华为的多个相关项目，后于2005年底退休。

所以，我特别从早前的《华为人》期刊中，选择了华为对她的访谈，希望从她的娓娓道来中，能够更好帮助我们理解华为到底如何通过与咨询公司合作来获得真正的成长。

而我们也从第三方的角度对个中原因进行深入分析，并挖掘了五个方面的原因，相关的文章将在本文之后发出，敬请关注。

原文摘选自2008.4.30第199期《华为人》

华为与IBM自1998年开展管理咨询合作项目以来，双方投入了大量的人力、物力、和财力，从小项目开始，逐步向大项目、核心管理流程变革推进，尤其是通过IPD和ISC项目，IBM顾问们为华为走向国际化发挥了巨大作用。虽然前期合作项目已成功告一段落，但双方新的IFS项目、领导力发展等项目也已经展开。陈青茹（Arleta Chen）女士在IBM任职23年，1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目，拥有丰富的管理经验和深厚的专业知识。本报记者专门电话采访了她，就华为的管理变革过程和经验进行回顾总结，以飨读者。

01

合作项目回顾

IBM从1991年开始推出顾问服务，我是早期加入顾问行业的人之一。开始也只在香港做，1998年我们广州区的经理说在深圳有家客户，希望得到IBM的服务，这家公司就是华为。那时候我就去见了华为的孙总和郑宝用副总。双方的合作是从小的项目开始，最初是一个叫“IT S&P”的项目，即IT策略和计划，还有一个采购项目，进行了三、四个月时间。

1999年华为启动两大重点变革项目：1999年3月以IPD重整研发的管理及流程,年底又启动了ISC项目来提高供应链的效率。2000年到2002年我们还帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。2002年开始更关注组织及人才培训，与美世公司合作做了组织研究、与华为大学合作的领导力发展项目。从2000年到2003年还成立了Project Office来管理协调所有的项目。一直持续到2003年所有的项目都告一段落。

从1998年到2003年期间，我是IBM在华为所有项目的负责人，与华为的高层保持日常沟通，听取他们的要求，提升服务质量及满意度，并管理IBM的顾问，同时自己也在华为IPD/ISC项目中担任顾问。

1998年到2003年，项目的进度都大致按计划完成，这很不容易。这么多年来，顾问们的表现，我认为大致都是很好的。中间若有不能适应或表现未能达到理想的顾问，我们会主动更换；如果华为提出更换顾问，我们也会进行核实并调整。但是，顾问的作用，很难从单一的方面和单一的个人来评价，要发挥团队的能力，而不是看某一个人的贡献。尤其因为华为要的不只是一套方法/流程, 更是要实践经验。这是靠一个整齐的团队而不是一两个人。如果一个人的能力很好，但不与他人合作，团队整体输出的结果肯定也不会好。

2008年2月29日，华为举行了IBM优秀顾问的答谢宴会，在晚会上我深受感动。因为在IBM的23年生涯里，我有6年的时间在华为工作，对华为已经产生了深厚的感情。我们在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20－30人，过半顾问来自其它国家，尤其是美国。我们一路走来，其中有很多问题、各种因素影响着项目的进程。每个项目里的人都有不同背景、不同目的、不同价值观、不同做事方法、不同沟通方法，要时间来磨合才能慢慢合作起来。

项目以外也有很多环境因素影响着项目的进程。我们是两国中相当有名的公司，大的方面讲，IBM很关注员工的安全问题，当某宗国际事件被认为会影响两国关系时，美国来的顾问是否要撤离？如果顾问撤离项目该怎么办？怎么安排撤离？我要考虑这些问题，常常难以取舍。从小的方面讲，这么多外籍人士，他们在中国的衣、食、住、行怎么安排？如果生病不舒服，要住院，又怎么办？尽管都是很伤脑筋的事，但因为华为人和IBM顾问们的良好合作，共同面对，走过来虽然不容易，但确实使我感到非常欣慰。

另一方面，我看到华为这些年在逐渐成长。1998年，大家还不了解华为，开工时我们请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。当华为还在南山科技园时，我们也参观过那里的展厅。当时我们看到和听到这样的介绍：华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。当然，这些进步是否是IPD的功劳我不敢说，但真的感觉是跟以前完全不一样了，因此非常感动。

1998年到2003年这段变革过程不会轻易从记忆中淡忘，特别感动我的是无论IBM或华为的人都付出不少。IBM顾问都离乡背井，长期在这里做项目，华为的人愿意离开很有前途的岗位出来做项目，项目完了还不知会派到哪里去。现在看到华为公司在全球电讯市场的成绩和华为人的成长，就觉得我们所有参与者多年的心血没有白费。

02

面对挑战，改变自己

在华为项目期间，与华为各级员工和主管的沟通中，我印象最深的是：华为人非常好学，很多事情都要问到非常细，看得出是发自内心的渴望。华为人特别年轻，像孩子似的，有很强的好奇心，什么都想学，却不知道学到的在实际中不一定适用，有时他们给人的感觉是为了学而学，因为有些东西是有其使用环境的，离开了特定的环境，其功效也会变，重点是要先明白其中的道理。或许也有人想多学点，使自己今后能更有竞争力，但还是要真正思考一下，学习什么？哪个更重要一些？学习是好的，但某程度上我们不能仅仅为了个人，应该重点学习应用得上的。

为华为提供服务的顾问有两类，一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。一些华为同事看待IBM顾问，也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。

而对于专职的顾问，大家却不太喜欢，认为顾问不如实际从业者，不能迅速产生输出。每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。

任总多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。

IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变？如果不改，顾问也帮不上什么。

03

坦诚沟通，彼此合作

开展变革项目，对华为和IBM双方都是挑战。最大的挑战是找到对的人。以顾问来说，不止知识经验要对，还要这人有好的沟通能力，肯教，有正确的态度，更重要的是能与团队合作。找对人是项目最难但也是成功的最大因素。IBM和华为选择什么样的项目人员都很重要。另一大挑战是建立团队。项目成员是来自五湖四海、不同背景，要大家齐心、互相帮忙，谈何容易。

项目中自然会存在问题。有些是外在的，比如时间压力，人力不敷。这些还是比较容易克服的。最难的是IBM顾问和华为人之间的合作，双方应该是共赢的思路。

项目持续时间会很长，项目组要把精神振作起来，对项目的热情不淡化。可怎么能够不厌倦呢？从上到下要不断鼓励，像对其它岗位一样进行正面鼓励。尤其是高层，只要一句话，影响力就很大了，但不能只说一次两次，需要持续不断地激励。另一重要的鼓励就是让大家可以看见工作的成果。团队要有精神力量，关键在于主管要有鼓励团队的实际行动。过去的项目中华为还是有这样的好主管的，但还需要更多。

建议同时也要关注员工从项目组出来后怎么发挥他们的作用。华为选择优秀员工进入项目组，但是大家也会看项目组成员出来后又去了什么岗位，未来发展怎样？否则，候选人会怀疑为什么自己要离开现在得心应手的岗位参加项目组。华为员工比较年轻，会比较多的关注职业发展和未来的前途，IBM员工也同样如此，只是我们的顾问大多年纪比较大，接近退休，所以这方面的担心少一些。

目前，华为与IBM依然有重要的顾问合作项目：IFS项目、领导力发展项目等，对未来的合作，华为员工和IBM顾问要互相体谅，坦诚沟通，彼此合作。项目一定是双嬴或双输的，能看到这点就会有正确的态度，这样才能推进项目获得成功。

04

总结经验，传承与发展

这次开IBM顾问答谢会，我重新被邀请回来。回忆在华为工作期间，最令我愉快的是看见华为人的成长，有点遗憾的是看见有些好人才没能发挥所学，经验未见得以累积。经验也是我们宝贵的财富。面对公司的重点项目，可以请教经历变革项目的关键人员，总结我们当年的经验是什么，提炼出所学的东西。IBM有270位顾问曾经在华为工作，华为方面也有更多的人参与，可能接近1000人吧。

今天他们在华为有没有真正发挥作用？不仅仅是项目知识，做项目时如何解决困难，如何理处人际上的摩擦都是非常宝贵的经验。做项目的人其实学到的东西最多，但现在他们很多都换岗了，有点可惜。应好好计划一下，保存经验，再利用到其它项目上。我们在项目中工作过、学到东西的人也应该主动好好总结，交流一下。经验没有提炼就不会有，更不用说继承和进步。

现在的合作项目，华为参与的人不同了，IBM也换了人。表彰旧人无疑有助鼓励新人，也可以组织些小会，不必人多，请新人旧人一起，分享议题；对于现存的问题，也可请旧人来谈谈自己的观点，可能不一定有答案，最重要的是心态和思考角度的调整。我们过去奉献身心做好变革项目，诚愿前人的这份精神能感染今天的项目成员。

现在华为已经发展到了这么多国家，每个国家的分支机构都是一个小华为，如何管理？我们已经不是一个纯粹的中国公司了，要变为一个真正的国际化公司，向前跨一大步。华为公司今天有决心在通信行业成为最佳，提供全方位的解决方案，并集成在一起，华为是有优势的。公司的领导层有决心，而且有谦虚的心，这是很重要的秘诀。

过去我们付出艰苦努力走过来了，让我们传承这股精神，迈向努力赚来的美好前途。

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