中国家居产业链2025畅想(1)

文章作者：蒋健

1为什么要设定为2025年？

2全面透析家居产业的三个视角是什么？

3为什么说，未来三年，失败的企业比成功的企业更多？

进入2022年，几乎所有中国家居产业的人们，都越发感觉到迷茫。

从2018年开始，持续增长了30年的中国家具总产值不再增长，并逐年下滑；2019年美国的橱浴柜反倾销，让中国木制品出口大受影响，继而大家把更多的目光投向了越南；2021年开始出现的地产商暴雷，影响的不仅仅是相关配套家居企业，整个家居产业或多或少都受到了波及；连续三年的新冠疫情，影响了整个消费经济，家居消费也无可逃遁；好不容易在2022年初感受到一些希望，4月的上海封城又让整个华东地区陷入停滞……

试问，在这种不确定的环境中，中国家居产业的未来，会怎么样呢？

我想，如果从当下无法推测未来，那么就应该换一种看问题的方式。

中国家居产业已经有了一定的历史沉淀，我们完全可以，也应该，用历史眼光审视这个产业的发展，疫情也好，反倾销也罢，这都是阶段性的事情，我们如果能找到产业发展的本质，或者，准确说是不同阶段发展的核心要素，我们就能很大程度上窥探到未来。

在这一系列文章中，我将努力地将过去、当下、未来进行融合，从一个相对较长的周期看待产业的变化与发展，还会带着大家从多个视角，全面地看待中国家居产业链。

脸皮厚地说一句，这一系列文章，或许是第一次从全方位视角分析中国家居产业，希望对大家更加清晰地认知我们所处的行业，乃至于重新树立起对未来的希望，有所帮助。

先来说说三个出发点。

其一，为什么设定为2025年？

——因为看得见，摸得着，不近，也不远；

其二，说是畅想，家居产业会出现很大的变化么？

——显然不会，家居产业从来都是一种“慢变量”的行业，但其中必然会出现很多全新的现象，我们想说的，恰恰就是提前看到它们的存在。

其三，如此大篇幅，是很看好未来三年的产业发展么？

——很可惜，中国家居产业正处于深度调整期，未来的企业经营将越来越复杂，越来越难，这段时间里，失败的企业要远远多于成功的企业。

另外，关于家具出口，这几年出口部分受到国际形势的影响巨大，我们另作分析，不作为本系列文章的重点。而其它类的家居产品，诸如教具、医疗配套等等，其整体占比非常小，暂不作讨论。

接下来，我们将从三个视角，来全面透视未来三年。

第一个视角——产业链。

为避免理解偏差，我们先来给产业链上下游做个统一的定义：

上游供应商——指给家居制造类企业提供设备、原辅材料或配套服务的一系列企业与相关经销商、服务人员；

中游制造商——主要指生产制造相关产品的工厂，同时包括工厂配备的研发体系和营销体系（其与后者最大的不同，是不直接面对消费者）；

中间平台——包括以租赁为商业模式的卖场、提供网络后台的电商平台、起中介作用的房地产物业部门等等，其主要为卖货提供信息交互空间；

下游销售商——直接与终端消费者（或终端使用单位）对接的营销型组织，包括品牌直销体系、品牌经销商等。

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我们从下游销售商说起，因为这是最先感知市场冷暖地方。

在未来三年，终端销售面要对的最具挑战的一点，就是“存量市场竞争”。这是过去三十多年未曾大面积出现的情况，也就是说，过去的销售经验在这里恐怕派不上用场，但这或许会成为另一拨人的欢乐场——在其他一些产业中，诸如家电、建材、服装等，当这些营销人才跨界到家居产业，尝试全新的博弈和厮杀，成为部分破局者的计划。

与此同时，有一个问题很值得销售商思考，从当下到未来，是营销模式创新更重要，还是产品创新更重要？当然，所有的企业这两者都想要，但每一种创新的成本都是巨大的，而两者也未必可以兼容，毫无疑问，跨界者多半会更偏向于模式，因为他们要快速证明自己的价值，而业内长线思维者还是会更看重产品，挂在他们嘴边的往往都是“他们不懂家居行业”。

最后说一下让不少品牌企业纠结的地方，就是下沉市场。事实上，很多企业已经开始关注了三、四线城市的家居消费，但有趣的现象是，这些地区的家居消费者对品牌的认知，与一二线城市完全不在同一个频道。我们可以说，这是因为其购买力或是对产品设计偏好的不同，但如果我们对照家电和部分建材产品来看，其根本还是因为既有家居品牌的影响力不够，当然，也包括产品体系的要素。不过，所有的家居经营者多少会有些感知，最近几年里，一二线城市的家居品牌经销商越来越难，而一些县城的品牌经销商，过得却十分滋润。

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中游制造商面对的困难或许更大，其最主要的问题还是因为整个产业的“产能过剩”。

事实上，制造商们遇到的经营挑战已经非常明显，这不仅仅出现在一些缺乏市场竞争力的企业那里，包括那些做到精益化生产、管理非常优秀的制造工厂，同样临着订单不足、三天打鱼两天晒网的情况；甚至，一些背靠大树，一度订单不愁的地产配套工厂，也并没有开足马力，而是勉强运转罢了。

与营销体系可以主动出击不同，制造系统原本就是配合市场需求而存在的，那么，在几乎所有企业都面临着“订单不足”时，制造商是不是什么都做不了呢？设想一下，如果未来三年里，市场需求还是像现在一样不温不火，那这些制造工厂，将面临什么样的生存挑战呢？

要想透这个问题，我们就要回到制造的本质，那就是成本和效率。

未来，对所有家居制造商而言，几乎已经没有了更多的选择，进一步地降低制造成本，甚至说是革命性地降低成本，是获得未来生存的基础。当然，要真正实现这一点，是要从产品工艺研发、供应链管理、生产现场管理等多个角度实施的，其具体思路我们将在此系列文章的第四篇《供应链管理与智能制造》中展开说说。在此，我们希望与所有制造系统朋友形成一种全新的认知：

在未来三年中，家居产品供过于求的现象将持续存在，如果一个工厂不能进一步降低运营成本，其大概只能面临关停的命运。

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关于中间平台，我们在此不做过多讨论，从某种角度上说，其并不是家居产业链中的“局内人”，而是在特定阶段，从家居产业中汲取收益的“包租婆”。

我们不能期许未来所有的家居品牌都做成像宜家那样的自营商场，但租金占比过大，势必会影响企业的实际利润，更重要的是，这些被收取走的租金或者平台费用，很少再投入到家居产业中促进产业发展，这也是绝大多数家居企业很难拥有更多费用用于品牌建设和产品研发的关键。

在未来三年中，通过中间平台进行销售或许还是主流，但一定会有越来越多的新形态的出现，诸如“工厂直营”、“抖音直播带货”等等，去除中间环节，或者说是减少中间成本，必将成为一种趋势。

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最后来说说上游供应商。

有一个观点非常特殊，在中国家居产业链中，大部分供应商的素质和水平，实际上是高于下游采购者的。

举个例子，木器涂料供应商属于化工产业，其相关企业大多都具有较强的技术及化工专业教育背景，而其过去面对的客户，大多是一帮草根出生的油漆工或木工，这样一来，有时候技术本身会被忽视，得到这些人的认可更加重要，因此，很长时间以来，这个领域的关系化营销要比技术营销有效得多。

木工设备领域稍有不同，毕竟设备这玩意儿属于大件，相对较贵，往往都是家具厂老板亲自参与。但这也带来了特殊的情况，就是这些老板们大多数只知其表，对真正的技术，理解的十分有限，要么，就是贪图便宜，买回去后一大堆问题；要么，就是被供应商忽悠了，花了高价钱，但回去后发现大量的功能用不上，或者用不好。

未来几年，这些现象都会越来越少。

一方面，“土老帽”型的老板将逐步被淘汰，采购方的专业认知能力越来越高，企业的风险控制能力也越来越强；另一方面，在愈发激烈的竞争中，一部分有长远发展意识的供应商本身也越来越注重自己的品牌与口碑，选择技术营销，将逐步成为品牌供应商和采购者普遍认可的主流模式。

说完产业链视角，我们再来看看经营视角。

第二个视角——家居企业的系统化经营。

这里，我们将家居企业的系统化经营分为五个模块，分别是产品研发、供应链统筹、制造体系、渠道管理和品牌运营。

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产品研发在未来三年里会有什么变化呢？

在过去几年中，“全屋定制”的兴盛，对家具产品设计实际上是产生了极大地冲击，似乎再好的产品设计，在“定制”概念面前都不足一提；当一套不错的产品获得了喝彩，得到了数十位经销商的认可，而“定制”企业早已开设了百家门店，用一套简易的设计软件，已经拿走了上千个装修订单……

在不少家具产品设计师的眼里，那些所谓的“定制”，不就是一些板件，加上那些毫无美感可言的三胺纸贴面么？

这并不是站在同一个认知维度上的竞争，而“定制”与产品设计之间，本不应该存有这种博弈，但不可否认的是，在中国家居产业，这就是过去一个阶段的事实。

有幸的是，未来三年，设计主导的回归，会重新让设计师们看到曙光，但值得所有设计师注意的是，全新的设计导向，是空间与产品的结合，是工业产品设计与空间装饰设计的结合。

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供应链统筹，不就是管好供应商么？

事实上，国内绝大多数的家居企业，从来没有把供应链统筹当做一件重要的事情对待过，他们会很难理解，为什么说宜家的成功是因为供应链管理，也很难意识到供应链统筹的潜在价值。

有一个真实的案例，某上市家居企业，在某一种材料上同时存在十几个供应商，而这些供应商的产品实际上差别非常有限，我们可以理解这是“不把鸡蛋放在一个篮子里”的操作，但无论如何，也不应该有十几家之多，其中会出现的问题，我们可想而知。

从另一个侧面上看，大多数家居企业的采购负责人，要么是老板的亲戚，要么是老板娘本人，即便没有亲属关系，这个负责人也大多是在公司工作了多年的文员或者库管。也因此，我们又如何期待他们具备统筹意识呢？

从正向价值着眼，要优化供应链统筹，需要同时满足多个条件，一是找专业人做专业的事，同时尽可能强化既有采购团队的专业性；二是形成切实有效的供应商评估体系，给各个供应商打个分，并予以公示；三还要建立起供应链创新机制，适时引入有创新力的新供应商，避免体系固化。

在未来三年里，纯粹的买方主导与卖方主导都不会存在，供应链与制造的关联度将越来越紧密；与此同时，上游供应链领域的规范性趋势和马太效应，也会反过来促使下游企业不得重新思考与供应商的关系——寻求与有品牌口碑的供应链企业合作，将更有利于自身的长远发展。

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寻找更好制造配套模式，是品牌企业需要重点思考的问题。

放眼看去，中国目前绝大多数的“知名家具企业”，事实上其主体都是一家制造企业，长期以来，其制造的规模就代表了其整体的实力，于是，我们的问题是，在未来的中国家居产业链中，品牌商与制造商一直会是一体化的么？

在整体产能过剩的大背景下，可以确定的是，在未来几年中，制造的主导性会相对较弱，越来越多的品牌企业琢磨着能否将制造部分外包——可惜的是，尽管有大量缺少订单、生产产能过剩的工厂，它们并没有能力承接这种外包，这个思路在实际操作上成为了一个悖论。

结合真实的产业情况，我们认为，由头部企业投资，并参与指导建设，打造独立于品牌母体之外的专于制造的新型工厂，极有可能成为未来制造创新的一个方向。

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在中国家居产业中延续了二十多年的经销模式，会如何变化？

所有的品牌企业都会有所感触，渠道的招商越来越难，而现有的经销体系，也正面临着订单逐年减少、经销商利润下滑、优秀店长难找等多层次的问题。

从多年前开始，已经有企业提出要以“服务商”替代“经销商”这种趋向，但其往往只是换了一个称谓，并没有在商业模式上有根本性的区别，实际上没有任何意义；另一部分企业号称要为经销商“赋能”，通过培训等方式加强经销商体系的综合能力，但这些培训多是浮于表面，很难改变什么。

真正有意义的进化，还是直营模式与经销商体系的全新融合，结合母体品牌力与终端服务力，让终端门店的能力不再局限于经销商本人或是店长，与此同时，其商业收益的分成，乃至于母体企业与经销体系的关系，也必须有根本性的改变了。

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越来越多的企业已经意识到，未来家居品牌的核心主体，不再是家居产品本身，而是一套完整的居家解决方案。

那是不是一定要把软装和硬装都做了呢？——这种思考不够高级，或者说，是还在用上一个时代的理解套用未来的变化。

我们要知道，“全屋定制”概念的盛行，已经让中国消费者从“进店买家具”升维到了“进店去谈设计方案”这样一个普遍认知，而呈现设计方案的方式本身是多元化的，譬如宜家，它并不提供任何装修方面的服务，但其却能完整地交付一套“居家解决方案”。

从构建家居品牌这个独立的视角出发，企业规模大小并不是评价品牌优劣的标尺，是否拥有清晰的品牌属性，是否能提供对应其品牌属性的完整居家解决方案，才是。

最后，我们再来看看规模视角。

第三个视角——不同规模家居企业面临的挑战与机遇。

在家居产业中，我会习惯将年产值在10亿元以上的企业称之为大规模企业；产值过亿的企业称之为中型；1个亿以下称为小型。

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据不完全统计，到2021年底，年产值超过10亿元的中国木质家居企业约为30家，市场总占比约在10%上下。

以过去5年的产值增长情况看，这些企业的年均增长大概在20%-30%之间，如果按这个增量估算，再算上收购和兼并，未来三年，其总增量将有300亿元左右，市占率有可能超过15%。

如果这个推测成立，那么我们将引出三个信息：

1大规模企业在当前环境中，具有一定的竞争优势，将保持稳定性增长；

2在全产业规模持续减少的大趋势下，大规模企业是逆势增长的；

3300亿元的增量，将来自于既有的存量市场，是业内竞争的产物。

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未来三年，中等规模企业可能面临的普遍问题，是创新乏力。

当产业整体下滑，依托既有资源，中等规模企业很难构建起真正有力度的创新引擎，无论在人才招募，还是在模式探索的成本上，这些企业都很难具有竞争力。

从某种角度上看，除了极个别中型家居企业可能通过IPO获得一定的增长动能外，大部分的中型企业都将面临保销量、保利润、求生存的“二保一求”处境。

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如果把小规模企业看做一个整体，其将失去的，不仅仅是大规模企业增加的300亿，还有整个产业可能减少的数百亿。

简单说，未来三年，会有大量小型家居企业转行或消失，其中，有三类企业面临的生存压力最大：

1年产值在3000万以下的制造型企业，其利润可能无法支撑工厂持续运转；

2产品与大品牌的常规产品近似，但在出厂价格上无法与其拉开30%以上差距的企业；

3产品创新乏力，主打产品与10年前差别不大的企业。

看完上边的内容，可能有朋友觉得还不够爽，因为文中提了不少的观点和结论，但并没有给出过硬的分析与讨论，不急，我们在接下来四篇文章中慢慢聊，其分别是：

中国家居产业链2025畅想（2）：消费形态与产品设计

中国家居产业链2025畅想（3）：企业竞争与品牌结构

中国家居产业链2025畅想（4）：供应链管理与智能制造

中国家居产业链2025畅想（5）：企业管理与人才培养

同时，我们也在此对未来三年可能面临失败的企业，说一句特别的话：

一些企业家之所以找不到方向，绝不是他不够勤奋和努力，而是他们既有的认知已经不足以应对当前的格局，乃至未来的变化；当中国家居产业的红利逐一消失，其客观规律就是会随之消亡一大批不具备生存力的企业；看到时代发展的规律，遵循规律中生存法则，以此衡量自身的能力与特点，为自己，也为自己的企业，找寻到对应的生态位，是为生存之道。

期许与那个勇于面对行业下行周期，却依然乐观的你，更多交流。

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