JD在“新零售”，存在的问题是什么？为什么会有这些问题？

在未来几十年，零售行业有三点是不会发生变化的，即顾客追求“低价产品”、“送货速度”、“更多选择”。为满足消费者需求，零售的核心要素在两个方面需要不断提升：一是消费者需求变化，二是供应链效率。

而新零售其实并没有改变零售的本质要素，不过是有了更多的模式和技术创新，将上述核心要素实现“无缝对接”，提供了更好的消费者体验。为了进一步探索新零售背后的原理，从零售本质逻辑出发，来看一下这些“新零售”所面临的五大核心问题。

一、新零售核心问题

1.新零售业餐饮品类供应链与零售商品品类缺乏互补性

新零售业态的餐饮品类供应链与零售商品品类之间缺乏互补性，难以降低损耗。盒马鲜生和超级物种，均导入了大店集客的模式，是对传统大卖场的一种分流，融合了多种吸引流量的业态。

但目前这两家典型新零售都是零售商做餐饮，基本还都是零售。虽然在形式上，“零售+餐饮”的逻辑很清晰，引流效果也不错，但是本质上，都只是物理上的餐饮和零售融合，没有真正形成供应链上的“餐饮+零售”，而供应链上的融合意义会更大。

比如盒马鲜生的餐饮部分，将海鲜零售和加工予以融合的概念来自中国台湾著名的“上引水产”，但在餐饮区动线设计上问题比较多，流程复杂，而且餐饮座位设计也不合理，无法承受高强度午餐人流的冲击，导致家庭型的消费体验不够好。

相比较，超级物种在这方面更有餐饮逻辑，一代店餐饮区比较拥挤，二代店的餐饮动线设计就比较合理，消费体验也更舒服。所以，餐饮品类的选择对新零售保持长期利好态势至关重要，餐饮品类的供应链如何与零售品类形成真正的互补，实现真正降低损耗，是新零售未来演化的重要逻辑。

2.新零售餐饮品类组合缺乏差异化

餐饮品类逻辑是成败关键，而新零售目前的品类组合没有真正体现差异化特色。比如，超级物种的盒牛工坊，虽然食材以澳大利亚进口的优质安格斯牛肉为主，但口味与现烤牛肉模式没有明显差异。

再如，盒马鲜生在店内设置了大量的分享、DIY、交流等活动，希望让“品尝”这件事情变成娱乐、变得快乐，从而增强消费者黏性。但是，如何平衡餐饮效率和娱乐是一个急需解决的课题。

3.新零售模式普遍存在区域扩张复制性

新零售设计的场景普遍适用于人口密集的一线城市，对选址要求很高，商住成为首选地，地理位置做各种生意实际上都不会太差。真正的挑战在于新零售模式能否拓展到社区，能否开展到低线级城市。

比如，盒马鲜生的核心指标是线上订单要大于线下交易单数，这个目标在低线级城市是难以实现的。原因一方面是互联网人群的使用习惯需要花很长时间培养，另一方面人口密度低的地方，配送成本高，配送效率比较低。

4.成本和效率的平衡问题

新零售成本控制并没有形成绝对优势，无论是对线下体验店的技术化改造，还是对APP开发，都要投入大量人力、财力、物力。当然，凡是新事物都有适应和起步阶段，绝不能因为初期线上流量不够而否定它。

从新零售的实现难度上看，互联网技术对线下门店的智能化改造是一个难点。线上的每一件商品、每一个交易，实际上都是在云端的交互过程，是实时在线的交互体验。

线下则不同，比如POS机和整个结算体系等数据无法同步，若要将这些大规模的线下门店变成一个在线的体系，是对整个系统和架构的一个严峻挑战。

5.零售技术手段“效率”难以“商业化”

阿里研究院给出的“新零售”是指，以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，核心是把物流业、批发业、餐饮、零售进行数据化。但目前我们看到，技术发展水平还较低，投资成本比较高，缺乏规模效应。

未来零售的核心能力是商品实现随时变价，根据不同时间的大数据统计进行促销变价。目前的新零售还远远达不到随时变价。未来期待新零售能够实现消费者走出商店时自动结算，对店内消费者进行实时、全面分析，以提升消费者体验，减少库存，根据消费者地点、过往消费记录定向推送，基于自动货架和库存监控补货。

2016年以来，零售新物种层出不穷，阿里的盒马鲜生率先尝试，永辉、百联、高鑫等零售巨头也相继跟进，借助数字技术，物流业、大文化娱乐业、餐饮业等多元业态均与零售业态产生融合，多元零售的新型态将会导致“新零售战”愈演愈烈。

二、JD集团“新零售”业务发展存在问题

1. 成本控制管理不足

虽然在供应商的议价能力这部分，JD凭借多年巨额的销售量有着很强的议价能力，而且同时也一直在维持自己的低价策略，这种模式并不能持久，转型过程中必然要受到这方面的影响。

因为线下展开零售店投资成本高，以及物流供应过程和人力成本过高，这方面的成本增加使得JD商城很难再维持低价策略且，JD长期的亏损但是又不停的发展线下的便利店，扩张迅速，资本链可能被打破，一些产品违反了传统的低价行业规则。

2.用户体验方面有待加强

没有即时聊天工具，客户无法及时与客服沟通。客户只能通过留言来反映自己对JD商城的需求，但留言方式存在时间滞后，不利于有效沟通。

商品种类不齐全，不能满足客户需求。许多顾客往往想一次购买所有东西，以节省运输成本和减少购物麻烦，但是因为这种缺陷使JD商城失去了大量的潜在购买力。

客户服务电话在很多情况下不易接通消费者很难及时沟通反映自己的问题或需求，且JD商城的交货效率也让客户不满意，速度慢，员工素质有待提高，商品包装也存在一定的缺陷。

很多投诉，关于销售假货，翻新机器，篡改评论，随意锁定或取消用户订单，售后服务落后，处理加工的时间长，退货条件苛刻，存在购货容易退货难的通病；不了解用户真正的需求，缺乏对用户的尊重，售后服务不能及时有保障地实行。

3.平台的经营模式单一

当下JD新零售业务其整体平台经营模式单一，辐射范围小，短时间不能吸引消费者，JD商城的互联网大数据能力虽然能够对某一区域内各类消费品的消费需求进行提前预测和提供商品的能力，但这种大数据能力的落地，是建立在各子区域拥有庞大、健全的仓储基地和物流能力的前提下的。

否则，分配的效率、速度和经验就无法实现。没有线下实体产业的支持，完全依靠在线交付模式，没有资金的支持，没有数据的美化，最终只能走下坡路。

4. 起步相对较晚

“新零售”这一概念最早是由马云提出的，而阿里巴巴也很快地将新零售这一理念运用到了实际当中。以生鲜行业为例，盒马鲜生在2016年就设立了第一家门店，而7fresh在2017年年末才开设了第一家门店。

目前，7fresh在全国范围内只有26家门店正在营业，而盒马生鲜的数量目前已经超过了150家。在更加广泛地覆盖面积下，即使拥有更好的物流系统也无法占据优势。

而且由于起步较晚，友商已经建立了相对成熟的行业标准和行业规则，后来者只能追赶完善，跟随别人的脚步发展，不利于创新。

5. 加盟店铺较多

JD的新零售布局中有大量的JD之家和JD便利店，有很多店铺是加盟性质，或者在原有商铺的基础上改为使用JD的供应链和物流系统，但店铺的人员还是由店铺主管自行安排，不经过统一培训管理。

这样虽然能够在短时间内扩张JD线下零售的覆盖面积，但也可能会出现服务质量不统一的问题，如部分店铺导致企业的整体商誉受损。三、JD集团“新零售”业务存在问题的原因

消费升级，一般指消费结构的升级，是各类消费支出在消费总支出中的结构升级和层次提高，它直接反映了消费水平和发展趋势。消费体制升级是中国经济平稳运行的“顶梁柱”、高质量发展的“助推器”，更是满足人民美好生活需要的直接体现。

2018年9月20日，《中共中央国务院关于完善促进消费体制机制进一步激发居民消费潜力的若干意见》公布，为促进消费体制升级绘制“蓝图”。

意见提出，加快建立健全高层次、广覆盖、强约束的质量标准和消费后评价体系，强化消费领域企业和个人信用体系建设，提高消费者主体意识和维权能力，创建安全放心的消费环境。

意见强调，完善有利于提高居民消费能力的收入分配制度。构建公平开放的市场环境。加大生活性服务领域有效有序开放力度，逐步放宽放开对外资的限制。

居民消费增长与GDP增长差距日渐缩短，趋向于西方发达国家居民消费增长率高于GDP增长率的状况。同时，由于互联网技术的不断成熟，电子商务开始兴起，科技创新不断涌现，新兴消费业态迅猛发展。

同时，随着80后、90后等追求个性化生活、有较高教育文化娱乐需求的人口成为消费主力，为消费升级奠定了基础。只是，一场突如其来的疫情灾害，似乎打断了消费升级提质扩容的节奏。

消费升级包含三个方面：首先，整体消费水平和消费质量的提高，而不是因某个方面消费的增加而抑制其他方面的消费需求；其次，某一种或几种新的消费热点的出现，仅仅是消费升级的标志，而消费升级最终还有待于消费结构的进一步合理和优化；再次，不断由低层次向高层次发展变化的渐进的过程。

结语

进入壁垒是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。

进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。芝加哥大学经济学家施蒂格勒指出，进入壁垒可以理解为打算进入某一产业的企业而非已有企业所必须承担的一种额外的生产成本。

进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。可以说，进入壁垒的高低是影响该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素，同时也是对市场结构的直接反映。

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