咨询行业衰弱的原因是什么？

　　导读

　　1.咨询行业真的衰弱了吗？

　　2.项目不落地不是战略咨询消亡的根本原因

　　3.多面手&外包化&人才租赁

　　4.国内咨询市场仍不成熟

　　5.合伙制之殇

　　01

　　咨询行业真的衰弱了吗？

　　这篇文章其实是这周在知乎的一个回答，在机场看到这个问题有感而发写了下来。

　　先说这个问题的结论吧。

　　其实咨询行业在国内压根就还没完全做起来，且目前已基本损失了拥有超高溢价的传统战略咨询这一奢侈品产品，未来将拓宽业务面并开始向外包化、人才租赁的形式进行发展。

　　而这一切都不是主动为之，更多的是被动为之，不是顺应时代而是被时代的趋势推着走，其中很大一部分原因是由于合伙制导致的，即个体利益无法与公司的良好发展相一致，除此之外也和国内的市场环境有较大关系。

　　02

　　项目不落地不是战略咨询消亡的根本原因

　　说完结论，再来接着仔细唠唠这个问题以及一些关于咨询行业经常被讨论的话题。

　　首先项目不落地不是战略咨询消亡的根本原因，其注定走下坡路，目前只是回归了它应该有的样子。

　　但凡有关于咨询行业的话题，不落地这三个字必然会出现，但仔细想一下为什么战略咨询会不落地呢？

　　你先把你想象成一个顶级战略咨询公司的合伙人，那时候公司刚进中国市场，大家都觉得你是大牛，掏出大把的钱想让你提建议出规划，这种高溢价的生意赚得可真是太爽了。

　　那做完这个超高溢价的项目下一步你会怎么做，帮他落地？

　　扯淡了，先不谈我的战略能不能真的落地，假设真的能落地，落地要用多少人，做个战略已经够贵的了，你人头再翻个倍甚至翻个三倍，客户出的起吗？

　　出不起，那你愿意打折，人头三倍但价格不变帮它落地吗？

　　吃饱了撑得，我不亏死了，躺着挣钱不挣我卖命挣钱，而且一打折，客户发现原来你这么便宜也能做啊，以后不出这么多钱了 所以如果是你，你会怎么做？

　　当然是去接下一个项目啦，把愿意出这么高价格的客户都做一遍，把我合伙人的位置坐坐稳，靠着这一手业绩过几年想办法成为大中华区主席。

　　所以不是咨询公司不想把项目落地，而是没有动力去落地，吃力不讨好何必落地，所以既然不会落地，那战略当然就飘起来了。

　　做过这行的都懂，你能不能交付并不是你的战略做的多完美就能交付的，中间有太多的弯弯绕绕会影响你最终的交付成果，这其中就包含大家经常说的政治项目，背锅项目等。

　　所以最终大多数的项目就会变成管我战略怎么制定，只要客户buy in付钱就好了，客户买单才有下一笔生意，客户觉得不行，我战略做的再完美再可行再能落地又有啥用呢？

　　客户不是回头客，躺着挣钱的生意可就没了，当然不排除有理想主义的合伙人就是要用自己觉得最完美的方案交付，但毕竟是极少数，很少会有人和钱过不去。

　　打开公司里的项目code一看，很多生意都是回头客，仔细数数甚至有的客户已经和自己合作过上百次了，当然你可以说是项目的东西效果好，客户才会成为回头客。

　　但对于一个项目成果极难被量化的战略项目，究竟是效果好成为回头客还是伺候客户伺候的好顺着客户想法走才成为回头客的呢？

　　扯远了，所以战略咨询这一奢侈品服务在客户意识到它不值这个价（即便是买个brand做政治项目或背锅项目等），战略给了我也没啥用之前，咨询公司自身是不会有动力去帮助落地的。

　　导致战略咨询没落的原因是因为这个奢侈品本身注定就不可能维持长期的高溢价，理由很多人都知道，什么信息获取啊，人才流失啊，方法论啊等等，但即便没有这些，随着时间的推移慢慢也会没落的。

　　而现在战略咨询就是回归了它应该有的样子，客户花钱外包请你做个参谋、背个锅并付你合理的费用，仅此而已，觉得衰落只是因为原来所在的位置太扯淡了罢了。

　　03

　　多面手&外包化&人才租赁

　　聊完战略咨询没落，再聊聊整个咨询行业的变革和趋势吧。

　　现在战略项目越来越少了，需要落地的项目越来越多了，客户明白了咨询公司的套路，咨询公司为了糊口也不得不开始做需要更多人头但赚钱很累的落地项目了。

　　有半落地的给客户建议然后陪伴实施有疑问再调整的，也有手把手落地直接帮客户找供应商谈价钱降成本、帮客户做零售门店选址直接找商场谈价钱、帮客户直接和并购企业谈条件的，等等等等。

　　甚至还有一些利润分成项目，未来完成什么目标再付钱的。

　　这一系列项目也说明了，咨询公司不是不能落地，而是最开始容易的钱赚麻了，不想赚累钱，而现在揭不开锅了，不得不赚苦力钱了。

　　这些一般属于管理以及运营咨询，特点就是得堆人头啊，缺人可不行，这种落地项目都不是客户自己不能做，而是为了一个短期的项目，出一个团队或者招一波人不值得。

　　还不如找咨询公司来做，好使唤听话，周末还能加班，平时不想做的还能丢给他们一并做了，多香。

　　这也就是所谓的人才租赁，如果项目内容再低级点那就是纯外包了，我单纯就是外包给你做，我甲方高贵的员工才不做这些dirty work。

　　但这些项目量也不够啊，况且也不太挣钱，那怎么办？

　　因此除了这些以外，最近超级火的digital也被咨询公司看上，都21世纪20年代了，谁还不整个数字化，客户心里想的就是我就要巴拉巴拉，一点就行，想要的全有了，咨询公司帮我弄一下。

　　这可是个大生意，虽然得堆更多的人头，花更久的时间，但项目总金额大啊，合伙人做一笔最多能几年不愁吃喝。

　　但有一个问题，外包实施服务成本太高，那些做实施的看我不会乱开价啊，甚至他们自己都想做，毕竟实施是大头，业务虽然重要但没实施业务有啥用，只做业务scope不够大啊，不能吃一笔躺好久了。

　　于是，咨询公司开始建立自己的digital团队，别烦了，我自己做，这就是digital团队的由来。

　　除此之外，例如四大甚至都开始做律师、广告等原来完全不属于传统咨询行业的业务。

　　这是因为整个咨询行业的潜在收入是来自甲方每年的预算，假设市场上甲方每年的预算都差不多，那如果我只做一类业务是不是能获得的市场规模就不够大。

　　况且原来的掌上明珠战略咨询还没落了，现在做的一些业务也不挣钱溢价太少了，养不活人了啊。

　　因此整个咨询行业的公司都在扩宽业务面，抢其他类别的咨询服务的预算，啥不能做，挖个那个行业的人就开始做了。

　　当然这部分都是偏外包或人才租赁性质的业务，没啥溢价，纯粹堆量抗焦虑，顺便看看这行有没有冲头偏好咨询的brand愿意付出比创意/营销/广告公司更多的钱给自己。

　　04

　　国内咨询市场仍不成熟

　　聊完落不落地，整体趋势，再来聊聊衰落，首先定义一下衰落吧。

　　衰不衰落要么看规模即市场规模=业务量*项目单价，要么看利润。

　　从规模来看，除了战略咨询的业务量和项目单价同时大幅下滑，其他的例如管理和运营咨询，量是在的，只是价格不香，关于为啥打价格战之后再说。

　　但你要是看利润，那就完了，实话实说有几家咨询公司赚钱的，夹缝求生的Tier 2活的苟延残喘，大家一通鼓吹的四大咨询说实话也并没有说赚钱。

　　四大咨询头部的两家，一家的战略定位是跑量，价格无所谓，拿项目培养团队，另外一家定位是盈利，不赚钱的项目尽量别做，结果定位盈利还是亏，今年据说美国区因为连年亏损都把咨询业务卖回给大中华区了。

　　因此，结论就是咨询行业整体量在上升，但亏钱，但这对于一个还未成熟的行业来说你不能说它衰落了，只能说在十字路口还没找到前进的方向，是个问题产品。

　　这是因为中国的咨询市场和国外的咨询市场完全是两个市场，就我个人的感受而言，我们这边不太信任专业服务机构，在咨询公司的光环丢失后，不太愿意掏钱了。

　　除此之外还喜欢不付尾款以及不按合同来走，整体市场不够规范和专业，这一点相信同时做过外企客户（尤其是国外的）和民企客户的咨询从业者来说一定深有感悟。

　　在度过了初进中国市场的声誉鼎盛期后，随着外企客户的减少，整个咨询行业的市场环境就变得不那么舒适和乐观了，相信专业服务机构的客户少了，同时即便愿意掏钱的客户也喜欢克扣尾款。

　　这个环境着实不怎么好，而对于国外而言整个咨询行业起步更早，甲方也更偏向把专业的事情交给专业的人做，虽然无法避免规模化与外包化的趋势但整体市场相较国内是成熟太多了。

　　05

　　合伙制之殇

　　最后聊聊合伙制吧，每家咨询公司都是每个合伙人各自为营，说到底是借着一个大brand各自做各自的生意。

　　最大的坏处就是每个合伙人都是为了自己的利益出发，而非以公司整体发展为重。

　　比如很多人说的价格战，为啥有价格战，再次假设一个场景你是一个马上要升Par急切需要单子的总监或者是一个一直没单子再饿下去就失业的合伙人，这时候项目机会来了，你会怎么做？

　　当然是一定要拿下啊，那怎么拿下，上一点已经提过了，甲方在这种外包性质的项目上通常不愿意掏钱要价格低的，那就报个低价啊。

　　那如果这个项目自己做不来怎么办？

　　那硬做啊，撑到收到首付款就撤退，好歹能弥补一下今年业绩的空缺啊。

　　你看，以个人利益主导的合伙人，完全不会在乎公司的利益与发展，只要没有报出低于公司设定的下限金额，就往低了报，项目不会做在特定情况下也会硬接，公司声誉变差和自己有关系但没有大到比自己失业或者升不了合伙人更大。

　　所以这一点和第三点也是相辅相成的，偶尔几个合伙人坏了公司和行业的口碑导致甲方愈发不信任专业服务机构，构成恶性循环。

　　对内而言，说实话除了关系好的合伙人会互相分享自己的项目成果，之前的交付物，大多数合伙人都不愿意分享自己的东西，导致事实上可以充分利用的整体公司资源被割裂，造成内耗，效率没能最大化，时机到了合伙人还会带着整个团队跳槽，之前所有的成果也不会给公司留下。

　　有时候经常和老板说笑，是不是咨询行业出一个类似大众点评一样的评价平台直接针对负责项目的团队以及合伙人打分会利好整个行业的发展。

　　最后，我想说整个行业不能说是衰落但的确问题多多，由于合伙人们以个人利益为优先，难以站在公司的角度去提前迎合市场趋势做出变化，更多的是被趋势推着走，去不得不做些什么事情而非我可以提前做些什么未雨绸缪。