集团管控是集团战略中很常见的子模块之一，常见的集团母公司对下属子公司管控模式可分为三种，分别为：
- 财务管控
- 战略管控
- 运营管控
财务管控：表示集团母公司对子公司仅做财务投资，目的是追求财务投资回报的最大化，对下属子公司仅进行财务指标考核；
战略管控：表示集团母公司对子公司在财务投资以外，还深度参与子公司的战略决策，目的是追求集团整体的战略协同作用，对下属子公司进行财务考核及战略决策方向考核；
运营管控：表示集团母公司参与子公司的经营决策，集团母公司一般会在中、后台职能参与子公司的经营管控，部分集团母公司还会直接参与集团的生产经营活动和具体的业务开展。
在集团公司中，常见的管控模式为以上三种，各个集团公司本身也在实际经营中探索出各具特色的集团管控模式，如战略管控与运营管控相结合的模式等。
然而，随着部分集团公司组建了内部的管理咨询团队，形成了一种不同于三分法下的管控模式，下列以X集团为例，阐述本管控模式。
背景
X集团主业为物业管理，随着物业管理规模增长，逐步拓展了物业管理相关的多元业务并成立了对应的子公司，包括但不限于物业科技、社区商超等。X集团的管理层均出身于物业管理行业，经营范围的快速扩张暴露了X集团管理层跨行业管理经验的不足，无从参与子公司业务发展。
在这个背景下，X集团花重金聘请了某知名战略咨询公司的资深合伙人担任战略总监，以提升集团母公司对子公司的管理水平。
01
战略梳理
战略总监到位后，立马带队到集团各子公司调研访谈，在掌握了集团各子公司的基本战略方向后，集中召开了战略研讨会，带领各业务子公司梳理了各自的战略规划，并结合集团母公司的发展规划及业务资源，提出了指导意见，各业务子公司领导也在战略总监的带领之下，原有业务的战略规划方向逐渐清晰。
集团管理层目睹各业务子公司的战略规划逐步清晰并可以协同集团发展方向后，尝到了专业咨询的甜头，在集团层面组建了各职能专业团队，并指导各业务子公司的发展。
02
团队组建
集团管理层与战略总监明确了组建内部专业咨询团队后，迅速聘请了财务、法务、人力资源、精益管理等各个职能条线的专业总监，组建了能力全面的内部咨询团队。
内部咨询团队各职能条线不同于集团职能中心，不会直接参与业务子公司的实际运营，而是以专业导师的角色，参与各业务子公司的规划，给予专业的指导意见；同时也起到了集团与子公司的桥梁作用，以集团整体发展战略为主线协助业务子公司梳理战略规划，并反馈业务子公司经营痛点至集团管理层。
集团管理层在内部咨询团队到位后，感受到业务子公司运营状况逐步规范、明确；而业务子公司经营班子也在专业团队的指导下，逐步构建了高效规范的经营模式，在过程中并未感受到集团母公司过多的管控束缚。
03
内部咨询管控的特点
集团母公司组建的内部咨询团队虽然全面参与业务子公司的日常运营，但不同于运营管控，内部咨询团队并不直接参与业务子公司的管理运营，而是从职能专家的角度给予相应的业务指导，充当集团母公司与业务子公司的桥梁，在提升业务子公司管理水平的同时，也保障了集团母公司对业务子公司的经营情况的把控。
同时，不同于战略管控模式中集团母公司对业务子公司的经营干涉，内部咨询团队仅从集团角度及专业角度出发，提出相关经营建议，业务子公司在经营层面仍然保留了较大的自主权。
随着咨询行业专业人士流入各企业集团，内部咨询模式作为相对较新的模式，可为各企业集团构建管控体系时提供了新的方向以及思路。
作者：李嘉奋，北大纵横特聘合伙人
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