吉利李书福：吉利成功的法宝，就是人才与创新！

内容来源：曾任吉利控股集团副总裁的王自亮老师与量子教育合作的精品课程《李书福的企业战略与管理智慧》。

阅读前请思考：

吉利从地方企业成为世界500强，人才发挥了怎样的作用？

李书福与吉利的人才理念，又有哪些值得借鉴？

大家好，我是王自亮，今天我们一起来学习李书福与吉利的人才观。

一、李书福的人才观——人才森林

李书福说：“如果说吉利有什么法宝，那就是人才与创新”。

创业多年，吉利造就了各种各样的人才，形成了一种与文化、制度相吻合的结构、团队和素质，支撑着吉利的高速成长。

1、人才森林理念

在人才发展方面，李书福明确提出了“人才森林”理念：

通过引进外部的高端人才，形成人才大树，并使它扎根于吉利；通过内部培养，形成一棵棵人才小树，最终共同成长为有高有低、有大有小、具有强大的生命力和生态调节功能的吉利人才森林。

李书福认为，外部引进+内部培养汇成的人才森林具有非常强大的生命力，还能起到人才生态调节功能，堪当吉利成长的大任，甚至是中国汽车业发展的重任。

2、尊重人、成就人、幸福人

在人才的选用育留方面，李书福提出尊重人、成就人、幸福人的原则。

人才，是吉利的基础，唯有尊重员工、成就员工幸福，才能够凝心聚力，最大限度调动员工的积极性和创造力，变成吉利的核心竞争力。

有一位早年加入吉利的中层管理曾跟我说：“吉利路桥基地上马的时候，我跟李书福董事长也一起排过队、吃过午餐。我强烈地感受到吉利没有干部和员工之分，大家都是为了一个目标去拼命干。

其实员工需要的无非就是三样东西：

第一、值得追随的领导。只要他有能耐、有梦想，员工就愿意跟他一起做事。

第二、待遇。钱和福利要到位，让员工过上想过的日子。

第三、个人发展。可能现在工资不太高，但一定要准确地知道上升空间。

做好了这3点，员工的主观能动性就会始终保持在很高的状态。

二、吉利的人力资源战略——SEE模型

基于李书福的“人才森林”理念，吉利构建了人力资源战略模型——SEE模型。

SEE，意思是看见，在吉利主要包含两层意思：

第一、从外向内看。通过企业的发展战略以及优秀的企业文化实现全球人才的集聚。

让外部的大樟树也就是优秀的高层次人才，看见吉利给予的平台和空间。

第二、从内向外看，通过内生型的人才培养机制以及有竞争力的激励体系，激发员工活力与创造力，让内部小树苗，也就是企业人才看见自己成长。

SEE模型包括人才战略（Strategy）、人才赋能（Empowering）、人才体验（Experience）三大关键层面。

1、人才战略

人才战略，是要看见人才的“未来”。

对于吉利来说，在复杂多变的国际大环境里面，整合不同文化背景、肤色、性别和职位的员工，是一大难题。

多年以来，吉利特别注重招聘和培养在全球化运营领域经验丰富的管理人员。

目前吉利集团的直管干部有150多人，其中40%是从外资企业或合资公司“聘请”过来的。

这些人大都具有全球化的视野，懂得全球化公司的运作规则，也极大地帮助吉利实现了全球化转型的战略目标。

2、人才赋能

人才赋能，是要看见人才的价值。

从发现人才，到批量培养人才，吉利有系统化的工程。

通过技能比武等方式，发现高潜人才；通过蓄能工程，建立储备人才库；通过激励工程、激活工程，激发人才成长动力；通过人才交付工程，加快人才梯队建设；通过全员培训工程，实现员工自我赋能……

在吉利，人才赋能就是，人力资源要为业务部门提供能量。业务部门需要什么，人力资源就提供什么。

3、人才体验

人才体验，是要看见人才的需求。

吉利在员工面试、入职、留用、轮岗、退休、离职等不同阶段，根据人才差异化的需求，建立了全职生命周期的关爱计划，提高员工的归属感和幸福感。

另外，吉利还着力为员工创造无边界产品交付场景的新体验，通过打造服务体验，感知质量工程，执行战略人才地图计划、大数据透视项目等等，增强员工在吉利的获得感、成就感。

在人才体验方面，吉利具有高度的全局思维，强调员工的全生命周期管理。

吉利认为，员工不是来了才对企业有所感受，而是在入职之前，就已经开始接触吉利了。

员工报道第一天应该受到什么样的礼遇，在岗期间怎么发展，退休或离职能接受人力资源哪些服务，都应该有系统化的方案。

三、吉利的人力资源管理体系

吉利认为，懂业务的hr才是好的HR。

1、从人事服务到人才管理转型

吉利是最早在行业内实现从人事服务到人才管理转型的企业。

从初创阶段到2009年，吉利的人力资源发展强调的是行政事务性工作，因此只能称为人事服务。

随着并购之路的开启，吉利也开始建构集团化的人力资源管理体系。

2009年，吉利正式启动收购沃尔沃的计划。

对那时的人力资源来说，无异于临危受命。因为在国际并购过程当中，需要对收购方的人力资源管理情况进行评估，包括人力资源成本、员工能力等等。

这带给了吉利人力资源团队很大的挑战，但也由此开启了吉利人力资源管理的变革之路。

在这个阶段，吉利人力资源的各大模块都做了不同程度的创新。

以岗位分析为例，整个集团最初梳理出1200多个岗位，通过岗位分析、人岗匹配，最后只剩下400多个岗位。

有的取消，有的合并，有的新增，最终形成了全集团的规范和标准。

吉利的人力资源变革，一方面是形势所迫，收购沃尔沃以后，吉利已经成长为全球性的汽车公司，必须要将人力资源管理更加规范化、体系化、标准化。

另一方面，吉利已经成长到一定阶段，加强总部管理也势在必行。

正如吉利控股集团人力资源负责人说的：“不变强，企业的文化是散的、战略是散的、精气神也是散的。”

2、从三支柱到N支柱

吉利人力资源变革的最后一个阶段，就从三支柱到N支柱。

从根本上说，人力资源不应该只是关系人力资源活动本身和做了什么，应该更关心产出的成果是什么。

吉利汽车从2014年开始专注三支柱建设，三支柱的架构，意味着深化服务业务，通过建设共享服务中心及政策中心全面推进HRBP，也就是人力资源业务伙伴模式，实现以业务驱动的创新。

按照戴维·尤里奇三支柱模型，吉利形成了三大中心。

第一个是政策中心COE，主要是根据集团战略制定制度、政策和流程。

第二是共享中心SSC，为公司提供人事安排、薪酬服务等等。

第三是业务伙伴中心，也就是HRBP，为业务单元提供人力资源服务。

吉利人力资源团队还尝试引进了数字化管理、智能化管理和内部市场化管理。

经过长期的发展，吉利最终形成了独具一格的人力资源模型——N支柱模型。

吉利的N支柱模型，除了原有的三支柱以外，还包括专家委员会、企业大学等多个服务模块。

就像吉利控股集团副总裁魏梅说过的一句话：“人力资源应该像水一样，在稳定发展时期就如一股纯净平静的水流，而当企业处于变革时期，就应该是‘洪水猛兽’”！

在N支柱模型下，吉利人的上升通道是多元、宽广且灵活的，包括管理通道、专业通道以及技能人才通道。

其中，最具特色就是技能人才通道，这是特别为工匠准备的。

吉利认为，具备现代精神且经过智能化专业训练的工匠，是吉利极为重要的人力资本。

吉利专门设立了大师工作室，给予崇高的地位和施展本领的空间，并且鼓励他们培训一线的产业员工。

除此之外，集团还会评出“十大工匠”，邀请这些工匠给工程学院、汽车学院上课，吉利也将这个班级称之为“工匠班”。

吕义聪，就是非常典型的例子。

他是浙江吉利汽车路桥公司总装厂的总工程师，被称为是“从打工者到工程师的汽车调试专家”。

吕义聪，是出生于安徽定远的80后，从普通的汽车装配工做起，一路做到了总工程师。

他24岁就成为浙江省最年轻的职工技能状元，获得了全国汽车装调工大赛第一名。拥有50多项改善创新成果，其中两项获国家专利，是吉利汽车路桥公司唯一一名七星级员工。

一位与吕义聪共事过的员工曾这样说到：“我刚见到吕义聪时，他还是一个没什么文化的年轻人，能从普通工人成长为工程师，固然跟他自身的努力分不开，但假如不是在吉利，他也未必能取得这么高的成就。”

从个人到企业，从地域到全球，从人事服务到人才管理，吉利的人力资源不断变革、丰富、延展，默默支撑着吉利30多年来的高速成长，也让世界看见中国车企的风采！

四、本文干货

1、人才森林理念：通过引进外部的高端人才，形成人才大树，并使它扎根于吉利；通过内部培养，形成一棵棵人才小树，最终共同成长为有高有低、有大有小、具有强大的生命力的和生态调节功能的吉利人才森林。

2、SEE模型包括人才战略——看见未来、人才赋能——看见价值、人才体验——看见需求3大关键层面。

3、人力资源应该像水一样，在稳定发展时期就如一股纯净平静的水流，而当企业处于变革时期，就应该是‘洪水猛兽’！