如何做好赋能型管理者(上)

大家好！

今天和大家聊聊如何做好赋能型管理者。

本文章分为上下两篇。

上篇对“赋能”这一话题进行探讨，让管理者了解赋能的一些意义，以及怎样的赋能对象才适合自己花时间对其进行赋能，并探讨了一些赋能的特性。

下篇则深入探讨在职场环境下的两种主要的赋能类型，以及一些更高层级的赋能形式，并和大家分享了一段我在赋能方面的亲身经历。

在阅读完本文章之后，可以思考一下自己目前是否是一位赋能型领导，如果不是的话，未来是否愿意成为一位真正的赋能型领导。

赋能的好处

从管理的角度来看，赋能其实是有多方面的好处，这种好处可以超过某些形式的激励措施，甚至也可以在公司整体氛围或者对于个人发展不友好的情况下，成为员工心目的一片绿洲，或者是一座灯塔。

在管理者的赋能中，每个员工获得的发展助推不是一个点或一条线，而是真正的“面”的发展，也是一种长期的、根深蒂固的发展，这是任何短期的激励或者表扬所无法达到的。所以，对于任何有上进心的员工而言，这样的发展都是不可抗拒的。

从某种意义上而言，对于员工的赋能就是管理者影响力的体现，这其实是一位管理者的真正影响力，而且是一种底座扎实，永不倒塌的影响力。在这种影响力的加持下，团队将逐渐被打造成由各具特色的几位超级单兵组成的铁军，而且是真正同生共死的铁军。要知道，在职场中，能够达到真正的“同生共死”境界的团队少之又少。

如果自己的团队正在推行OKR，也正在将OKR用到实践中，那么不妨将“为自己的下属赋能，使其达到###的水准”作为自己今年或者近几年的管理目标，并设置一些严格的Key results。

赋能型领导的基本特质

在我的职场道路上，我遇到过两位真正的赋能型领导，同时我自己在带领团队时，也受到了一些潜移默化的影响，努力成为一位真正的赋能型领导。那么，从我的个人的观察和实践来看，赋能型领导需要有哪些基本特质？

第一、将下属作为自己同生共死的“兄弟”，而不是实现自己“一将成名万骨枯”的资愿

在有些公司或者团队中，员工都被管理者作为一种资源来看待。既然是一种资源，那么这样的资源只要能满足公司对于该职位的定位和要求，能够真正为自己的业务目标服务就可以了，在这种思路之下，员工都可以转化为对应的成本或者利润价值，从本质上来说，和工具、资产或者人工智能并无本质区别，可以随意被替代，也可以随意被淘汰。

在这种情况下，不要说是“赋能”，即使是普通的培训都不会有。

而作为一位赋能型管理者，绝对不可以有这样的固有思想。有了这样的思想，即使表面上装出来一种关心下属发展的样子，很多情况下仍然会在一些细节或言行中暴露出来。

要成为赋能型管理者，就要真正关心下属的发展，不光需要关注其与当前公司业务能力的适配性，在适当契机下对其进行赋能和引导，还要关注一些超越平台、更广阔的发展方向，比如对于下属底层能力的赋能、对于下属商业敏感性的赋能等，这样反过来又能促进其在当前公司内的发展。

第二、具有敏锐的潜质挖掘力

对于赋能型领导，如何找到赋能对象，或者怎样的对象才适合赋能，这是需要深入思考的。关于这方面的详细展开，请参见下面的“识别赋能对象”章节。

第三、有足够开阔的心胸

要做好一位赋能型领导，首先需要对自己的灵魂进行洗礼，即自己是否有足够开阔的心胸，能够真心去为员工赋能。

我之所以提出这样的问题，是因为在自己的亲身赋能之下，员工的能力将会得到大幅度提升，当员工的发展到了一定层级后，可能会自主选择在目前的企业和自己的团队中继续发展，也有可能因为种种原因寻找新的机会，而触发寻找新机会的原因往往是自己所无法掌控或干预的，比如平台的原因。

而一旦员工最后因为种种原因离开后，不同的管理者对于员工的想法是不同的。

有些管理者认为员工离开是一种“白眼狼”行为，而大部分这样的管理者恰恰没有对下属进行过真正形式上的赋能。这样的管理者，往往在其潜意识中视员工为一种资源，当这样的资源脱离了自己的管控时，就会第一时间想到自己的损失。

而有些管理者则会真心祝贺下属找到了更好的平台，还会给下属更多的发展建议，做好最后一次赋能。而这样的管理者反而是真正花了大量心思，对下属经常进行跨越平台的赋能，以及专注于对下属未来发展的赋能，也会在日常的赋能中毫不避讳这一点。

识别“赋能对象”

当然，不是所有人都可以成为“赋能对象”的，比如，一个对于自己的未来没有要求，整日浑浑噩噩的人，是绝对不能成为赋能对象的，因为对于这样的人而言，你所做出的任何赋能努力都会付诸东流，甚至会认为是对其“奶酪”的侵犯，或者认为你是在针对他，这就没有意义了。

那么，怎样的人才才能成为“赋能对象”？

我的答案是，赋能对象自身必须足够优秀，并通过自己的过往努力达到了一定的发展层级。我这里提炼出了三个小方面：

第一、对自己的未来有着规划和憧憬

作为一位合格的“赋能对象”，首先必须对自己有要求，对于自己人生道路的每一个阶段都有战略性的规划，并能够沿着这些战略规划脚踏实地去完成，成就自己的人生。

对于这样的人，他们会主动寻找与其各阶段发展规划完全匹配的平台，并且会将任何形式的赋能作为自己很好的努力方向。如果说赋能也有转化率的话，这个时候的赋能其实都能100%转化成一种真正成功的引导。

赋能、引导直至最终的落地，最高的境界就是100%的无损传递。

第二、具有强烈的自驱力

对于赋能对象而言，自驱力同样应该是其必需的能力之一。

在这个世界上，任何人的进步都不是被倒逼而来的，而是从自己的内心出发，并愿意为之去不断努力，到了这样的境界，其实根本不需要那些所谓的考勤或者指标在背后跟着，而是每时每刻都能跟随自己的目标，主动做好目标管理、时间管理等工作。

在这种情况下，你对其做出的任何赋能，都会让其像打了鸡血一样，拼命将这样的能力发展最大化，甚至超越管理者对其的现有期望。

第三、具有多重潜力

在之前的文章中，我提出了“多专多能”的矩阵式发展建议，很多对自己发展有要求的人本身会遵循这一建议，将自己打造成一位“超级斜杠青年”。

这样的人，身上具备多重能力，而在不同的职业发展阶段，这样的能力可能成为一种意境内化到自己内心的成熟能力，也可能是一种尚待挖掘的潜力，这个时候如果赋能型管理者可以进行赋能和引导，那么这样的潜力能够在最短的时间内成为其真正拥有的能力。

动态的赋能

除了这些基本条件外，我们还需要知道，每个有着积极发展心态的人，都是在不断向上进化的，这个时候我们也要不断关注这些赋能对象的发展，并根据其发展情况进行针对性的赋能。

这里可以将“能力雷达”的概念引入。

在开始赋能前，每个人都有一个基准的能力雷达，在这个雷达中，标识了其不同能力的“初始能量值”，或是底层能力，或是专业能力等。

而当开始进行赋能时，能力雷达中的能力均会往外延伸，能量值也会相应扩大，雷达图的面积增大，而不同能力的动态变化也是不同的，有些能力会扩大到满格或者接近于满格，而一些更为高深或强大的能力则会补充到能力雷达中，成为一种新的“短板”能量，将这位人才在达到新高度时的短板充分暴露出来，成为其新一轮赋能和提升的助推器。

这种情况下，赋能其实是动态的，通过一次次针对性的赋能，赋能对象的能力雷达面积大幅度扩展，并使其整体能力和视野达到更高的层级，然后在新的层级上，再去发掘新的能力短板，并通过赋能消除短板。这其实就是一种螺旋形向上的能力提升。

赋能需要自带“跨越内卷化”的基因

作为一位赋能型的管理者，需要在每时每刻进行思考，如何通过对于下属的赋能，帮助下属走出或者避开任何潜在的内卷化。

当然，我在上文的“识别赋能对象”章节也说过，赋能对象本身也是达到一定层级的，从其自身而言，对于内卷化是有清醒认识的，外部的一些因素都不会轻易让其深陷内卷化的陷阱，但有的时候，这样的人才也有可能走入一种“天花板形态的内卷化”，而这种形式的内卷化隐藏得更深，更难被发现。

天花板形态的内卷化，往往会出现在所在平台中，即员工通过管理者的不断赋能，达到了一个较高的发展层级，或者自身也成为了管理者，但这其实是一种内卷化营造出来的假象。要真正逃离这种形态的内卷化，则需要一开始就对员工进行“跨越平台的赋能”，而不是平台内的赋能，让员工自带鹰眼，以更高维度看待自己的发展。

关于“平台内赋能”和“超越平台的赋能”这两种赋能类型，我将在下一篇中进行深入探讨。敬请期待！