当公司需要准备提拔一名员工做领导，以下两种情形你会怎么选：
员工A：在公司有5年资历，行业翘楚，手中行业资源丰富，执行力强，敢于创新和冒险，但急功近利，造成过几次损失；
员工B：跟随老板8年，对老板忠诚，对企业大小业务熟悉，踏实稳重，计划性强，几乎不出错，但业绩也很一般。
总体来讲，两个员工都不错，到底应该提拔谁？那么就需要考虑清楚几个问题：
- 员工身上哪些素质是最符合业务需求的？
- 这些素质里面，哪些是必不可少，哪些是可以商榷的？
- 如果缺少某一必要能力会有什么负面影响？
一个优秀的管理者应当具备“商人的素质”
1 善于聚资：有赚钱的能力
毕竟企业经营的最终目的还是效益，因此管理者的个人能力再强，不能指向这一最终目的也是于事无补。比如在当今的新媒体行业，一个擅长报纸排版的员工，肯定没有精通短视频剪辑的员工有市场竞争力，给企业带来的效益和价值相对更高。
所以要想了解管理者的赚钱能力，除了看他过去的工作表现、绩效考核，还要将企业发展变化、行业环境变迁等方面对其业务能力的影响考虑在内。
2 商业信誉：能承担责任的诚信
一个立足长远的商人要有商业信誉，一个优秀的管理者更要有远超常人的诚信。正所谓“德不配位，必有灾殃”，同样是诚信，普通人的要求可能仅仅是真诚待人，而管理者的诚信要能够对承诺的事情不计代价的去达成，能承担重大的责任，甚至损失，并竭尽所能的将损失降到最低。只有赚钱的能力而不够诚信，对企业来讲会是非常危险的存在。
因此回到开篇的选择，如果倾向选择提拔员工A，就要看他过去对于自己造成的损失是怎样挽回或补救的，坦然承担还是急于推诿，很能考察作为管理者的素质。
3 广泛的人脉资源：无论对内对外
无论对内对外，如果管理者都能够具备广泛的人脉资源，就可以有力证明其擅长人际交往，对人力资源的价值有一定认知，并能够将人力当做资源充分运用；具有求才与留才的能力，意味着他会重视团队建立和培养部属，能够为组织带来或短期、或长远的利益。
因此对于管理者人脉资源的考察，不能只考虑对外，还要探究他在组织内部的人脉关系里，部属是否愿意追随，主管是否愿意提拔。
4 把握机遇：擅长抓住工作重点
把握机遇，并不是单指人生大事、行业变化等关键点，还包括对于工作中会影响结果的转折点，是否能够透过各种表象，抓住根本问题，并确定工作重心。
常言道：“将帅无能，累死三军”，管理者不擅长抓工作，没有主见和工作思路，能力用不到关键工作中，即便再努力也不出效果，团队成员也会跟着多走弯路，时间一长，还会失去对管理者的信心。
5 远见卓识：有大局观
大局观是指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点，对于公司的战略意图不甚理解，要么简单执行，要么曲解、打折扣地执行。因此优秀的管理者应该具备快速学习、消化大量信息、解决复杂问题的能力，虽然人无完人，不可能永不犯错，但管理者所做的事必须大部分都是对的。
而要了解管理者是否具有大局观，就要重点考察三点：对企业所在行业的分析、对公司各方面的了解，升迁后开展工作的方式。
6 创新能力：能创新且能实现
创新能力包含两个方面，一是在与业务相关的，诸如科技、营销、管理、沟通、技能等方面，有层出不穷的创意。但这一点其实在管理者必备的素质中，未必是最重要的，即便自己不擅长创新，能够奖励和支持部属的创意，有付诸实现的能力，同样可以弥补这一缺点。
二是具有突破常规思考的能力，具有逆向思维等特点，能够创新性的解决问题，这才是管理者必备的“创新能力”。
写在最后
在选拔管理者时，很容易陷入几个误区：
- 重视业务能力，忽略管理能力：个人能力突出，对组织却没有贡献。
- 重视现在的能力，忽略学习的能力：能力不能与时俱进，为企业创造的价值有限。
- 光选拔不培养：不是提供了管理岗，管理者天然就能有管理能力的，所以领导力的培养不可忽视。
简言之，管理者的胜任力模型，一是要指向管理，二是要指向企业效益，与这两点无关的能力和素质不过是锦上添花，以终为始来考量人才，才能选拔到真正合适的管理者。
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